Формирование систем управления проектами. Корпоративная система управления проектами: сравнительное тестирование

Алексей Илларионов, Эдуард Клименко Глава из книги «Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием»
Издательство «Альпина Паблишер »

В управлении проектами многое определяется личностью руководителя, управляющего, менеджера, который анализирует, планирует, организует и исполняет проекты. Но для его успешной деятельности необходимо создать среду, обеспечивающую необходимые условия для работы, систему, которая помогала бы руководителю принять обоснованные решения, а потом обеспечивала бы их реализацию. Необходимо организовать Корпоративную систему управления проектами (КСУП), или, как ее называют в англоязычной литературе, Enterprise Project Management system (EPM).

Система - это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов.

В российской действительности, когда говорят о Корпоративной системе управления проектами, как правило, имеют в виду инструментальное средство - программный продукт, такой, как Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center и т. п. Это неправильно. Строго говоря, Корпоративная система управления проектами вообще необязательно должна быть автоматизированной (хотя такое сейчас вряд ли встретишь). Но даже если мы говорим об автоматизированной системе (АС), то согласно ГОСТ 34.003-90 она должна включать в себя следующие компоненты:

• пользователейавтоматизированной системы - лиц, участвующих в функционировании АС или использующих результаты ее работы;
• эксплуатационный персоналавтоматизированной системы;
• организационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности пользователей и эксплуатационного персонала АС в условиях функционирования, проверки и обеспечения работоспособности АС;
• методическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, описывающих технологию функционирования АС, методы выбора и применения пользователями технологических приемов для получения конкретных результатов при функционировании АС;
• техническое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность всех технических средств, используемых при функционировании АС;
• математическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов, примененных в АС;
• программное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность программ на носителях данных и программных документов, предназначенных для отладки, функционирования и проверки работоспособности АС;
• информационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность форм документов, классификаторов, нормативной базы и реализованных решений по объемам, размещению и формам существования информации, применяемой в АС при ее функционировании;
• лингвистическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность средств и правил для формализации естественного языка, используемых при общении пользователей и эксплуатационного персонала АС с комплексом средств автоматизации при функционировании АС;
• правовое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность правовых норм, регламентирующих правовые отношения при функционировании АС и юридический статус результатов ее функционирования;
• эргономическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность реализованных в ней решений по согласованию психологических, психофизиологических, антропометрических, физиологических характеристик и возможностей пользователей АС с техническими характеристиками комплекса средств автоматизации АС и параметрами рабочей среды на рабочих местах персонала АС.

Если сгруппировать перечисленные компоненты в более привычные для нас организационные формы, то можно утверждать, что любая Корпоративная система управления проектами должна включать:

• Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
• Банк знаний в области управления проектами;
• регламенты управления проектами;
• внутрикорпоративную систему обучения;
• Инструментальную систему управления проектами (ИСУП).

При отсутствии какого-либо из этих элементов КСУП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.

В данном контексте становится понятным, что никаких «коробочных КСУП» принципиально не существует. У каждого, конкретного предприятия имеется своя, уникальная система управления, учитывающая все особенности предприятия. Такие программные продукты, как Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project and Portfolio Management Center, не могут рассматриваться как КСУП, а представляют собой средство разработки для инструментальной части системы.

Отсюда следует, что понятие «внедрение КСУП» бессмысленно и алогично. КСУП в силу своей внутренней сущности всегда сначала разрабатывается. Причем в основном своем объеме она разрабатывается сотрудниками предприятия, знающими все корпоративные особенности, специфику бизнеса, реальные (неформальные) взаимоотношения между работниками и руководителями. Привлечение внешних подрядчиков, консультантов, специалистов по инструментальным системам и т. д., несомненно, полезно и выгодно, однако следует понимать, что они не смогут дать смыслового наполнения системы. Эта работа выполняется только сотрудниками предприятия.

Итак, если речь заходит о «внедрении коробочных КСУП», то это свидетельствует либо о дилетантском подходе, либо о сугубо политических аспектах, не затрагивающих сущностную реализацию КСУП, либо о необходимости решения проблем «освоения бюджета». Если же необходимо получить реально работающую Корпоративную систему управления проектами, то речь должна вестись только о следующей логической последовательности: разработка и внедрение КСУП.

Корпоративная система управления проектами представляет собой неотъемлемую часть общей Интегрированной системы управления предприятием. Офис управления проектами является одним из структурных подразделений предприятия, Банк знаний в области управления проектами - частью банка знаний предприятия, регламенты управления проектами - разновидностью корпоративных нормативных документов. Наконец, Инструментальная система управления проектами представляет собой составную часть инструментальной системы управления предприятием (рис. 1) наряду с такими ее компонентами, как финансовоэкономическая система, система кадрового учета, система электронного документооборота, АСУТП и др.

Рисунок 1. Пример единой информационной системы предприятия

К сожалению, сейчас довольно трудно найти предприятие, на котором в полной мере была бы реализована Интегрированная система управления предприятием. Как правило, приходится взаимодействовать с ее отдельными фрагментами, зачастую плохо стыкующимися друг с другом. Тем не менее, приступая к созданию КСУП, необходимо иметь в виду, что это не «вещь в себе», а часть интегрированной системы. А потому нужно предусматривать достаточно солидный объем работ по интеграции с существующими элементами системы управления предприятием и теми, что могут появиться позже, следует иметь в виду этот аспект при выборе инструментальной основы КСУП.

Итак, Корпоративная система управления проектами включает в себя ряд обязательных элементов, одним из которых является Инструментальная система управления проектами. Поскольку остальные элементы КСУП обсуждаются в других главах данной книги, рассмотрим подробнее вопросы, относящиеся к ИСУП, в частности, вопрос выбора инструментального средства для ее создания.

В 2010 году с участием авторов книги был выполнен большой объем работ по сравнению подобных инструментальных систем. Вначале на основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) отобрали шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).

Предварительные исследования показали, что все эти системы выполнены на высоком технологическом и профессиональном уровне и могут использоваться в качестве инструментальной основы для создания КСУП.

Для дальнейшего сравнительного изучения выбрали системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Project Portfolio Server. Было выполнено сравнительное тестирование. Конкретно для условий портфельного управления проектами информатизации крупной российской корпорации выбор остановился на системе CA Clarity PPM. Подробнее о том, как проводились эти исследования, и об их результатах вы можете узнать в приложении к нашей книге.

Еще раз подчеркнем, что при выборе инструмента для создания ИСУП следует обращать внимание не только на качество программного продукта как такового, но и на методическую поддержку со стороны поставщика, а также на возможность интеграции с существующими элементами информационной системы предприятия.

Приведем в связи с этим пример. Программный продукт IBM Rational Focal Point нельзя отнести к лидерам рынка инструментальных систем для управления портфелями проектов, хотя он и является качественным полноценным продуктом. Однако если ваше предприятие занимается производством программного обес печения и на нем используются программные продукты IBM Rational (Rational ClearQuest, Rational ClearCase, Rational Software Architect и др.), то возможности интеграции с этими продуктами могут оказаться крайне полезными при разработке КСУП.

Первичный отбор систем на основании информации из открытых источников

В настоящее время насчитывается более 200 программных продуктов, которые могут использоваться в качестве базового инструмента для создания ИСУП. При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления достаточно сложны и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.

На основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) были отобраны шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management). Эти компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставляют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными технологиями, интегрированных с портфельным проектным управлением.

На основании информационных материалов фирм-разработчиков, а также данных из других открытых источников, был проведен предварительный анализ перечисленных инструментальных систем.

CA CLARITY PPM

Преимущества

• Одной из наиболее сильных сторон продукта является функциональность рабочего места руководителя, которая включает в себя широкие возможности настройки и представления актуальной консолидированной информации для принятия решений.
• Систему Clarity отличает большое разнообразие настраиваемых средств организации эффективной работы, включая настройку процессов, шаблонов, потоков работ, отчетов и средств помощи, которые обеспечивают быструю адаптацию пользователя. При этом для системы характерна высокая надежность функционирования.
• Важной положительной чертой системы Clarity являются очень гибкие возможности конфигурирования для обеспечения точного учета всех особенностей бизнес-процессов организации заказчика.

Недостатки

• Внутренняя система генерации отчетов системы Clarity не свободна от недостатков и имеет функциональные ограничения. Рекомендуется использовать дополнительные системы генерации отчетов, в частности сервисы Business Objects Reporting.
• Поддержка пользователей не является сильной стороной компании СА.
• Процесс финансового управления в системе Clarity является относительно трудным для реализации и внедрения.

HP PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT CENTER

Преимущества

• Наиболее сильной стороной продукта является полнота покрытия процессов портфельного и проектного управления наряду с процессами управления в области информационных технологий (с учетом других интегрируемых программных систем компании HP).
• В составе продукта предусмотрено множество предварительно конфигурированных процессов и моделей, соответствующих лучшим практикам, которые при практическом внедрении демонстрируют, по отзывам клиентов, эффективную реализацию.
• Компания HP в финансовом отношении является наиболее устойчивой компанией и как долговременный партнер может даже в условиях кризиса проводить гибкую ценовую политику, учитывающую потребности перспективного заказчика.

Недостатки

PLANVIEW ENTERPRISE PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему отличает очень высокая степень гибкости при конфигурационной настройке, которую можно адаптировать, в том числе и для различных департаментов, в зависимости от их потребностей и особенностей ведения работ.
• В систему включены модели и шаблоны лучших практик для процессов портфельного управления, которые позволяют производить детальную настройку процессов, учитывающую требования конкретного заказчика.
• В системе Planview Enterprise предусмотрены расширенные средства создания отчетов на основе использования технологии Business Objects, которая тесно интегрирована в информационную базу системы.

Недостатки

• Доступ к возможностям технологии отчетности Business Objects в системе Planview Enterprise нельзя назвать удобным и дружественным, он требует от пользователя повышенной квалификации.
• Сервисная поддержка, которую представляет компания Planview, является ограниченной для такого сложного продукта, как Planview Enterprise.
• Пользовательский интерфейс системы недостаточно интуитивно прозрачен и нуждается в улучшении.

COMPUWARE CHANGEPOINT

Преимущества

• Привлекательной стороной продукта является простота и легкость его применения для всех групп пользователей.
• Changepoint разработан на основе нормативно-методического обеспечения портфельного управления, которое демонстрирует положительные результаты и эффективное внедрение системы. Дополнительно следует отметить хороший уровень послепродажной поддержки.
• Собственная система отчетности, применяемая в системе, является достаточно функциональной и легкой в использовании.

Недостатки

• В сложных случаях возможностей системы отчетности Changepoint становится недостаточно, и требуется использование дополнительных инструментов для форматирования и графического вывода.
• В логике пользовательского интерфейса Changepoint иногда встречаются несоответствия, которые затрудняют работу пользователей. Требуется дополнительное обучение для того, чтобы сделать работу с системой более комфортной и эффективной.
• Последовательность ввода информации при формировании проекта недостаточно удобна для разработки структуры работ проекта. Как правило, пользователи используют интеграцию с программой MS Project, которая предоставляет более гибкие возможности для редактирования информации.

MICROSOFT PROJECT PORTFOLIO SERVER

Преимущества

• Сильной стороной системы MS PPS является развитая функциональность управления портфелями и, в частности, блок оптимизации состава портфелей проектов. В первую очередь система обеспечивает хорошие возможности эффективного контроля состояния портфелей проектов на верхнем уровне управления.
• В систему включены развитые средства для настройки потоков работ для реализации процессов портфельного управления. Дополнительно с использованием интегрированного в системе портала SharePoint предоставляются широкие возможности по управлению документацией.
• В системе MS Project Portfolio Server предусмотрена интеграция со средой разработки Microsoft Visual Studio и Team Foundation Server, что делает Portfolio Server гибкой платформой для разработки, развития и интеграции корпоративной системы управления по произвольным требованиям заказчика.

Недостатки

• Возможности для обеспечения отчетности, встроенные в систему MS Project Portfolio Server, достаточно ограничены. Для формирования произвольно настраиваемых отчетов пользователи могут использовать подсистему MS SQL Reporting Services, однако это требует специальной квалификации.
• Интеграция между Portfolio Server и Project Server нуждается в доработке. Компания Microsoft планирует выпустить интегрированный продукт, однако существующая функциональность текущей версии Portfolio Server войдет в него не полностью.
• В целом ресурсное управление в системе, включающей и Portfolio Server и Project Server, является несогласованным, в частности, в Portfolio Server нельзя вести именованные ресурсы и передавать ролевые ресурсы в Project Server.

ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему Primavera отличает высокий уровень зрелости планирования проектов и разработки планов графиков - расписаний - работ с поддержкой строгой дисциплины портфельного управления. При этом предусмотрена высокая степень интегрированности процессов проектного и портфельного управления.
• Для квалифицированных в проектном управлении пользователей система обеспечивает функциональность, которая позволяет эффективно управлять масштабными ИТ-проектами высокой сложности.
• Система Primavera располагает расширенной системой защиты, которая может гибко настраиваться в соответствии с политикой безопасности в любой организационной структуре.

Недостатки

• Производительность системы и удобство работы в ней требуют улучшения. В ближайших планах Oracle включено использование технологии Web 2.0 для совершенствования пользовательских характеристик системы.
• Вопросы обучения администраторов системы Portfolio Management и организации поддержки требуют дополнительного решения.
• Отсутствует интеграция между Primavera Portfolio Management и системами Oracle, которые поддерживают ИТ-процессы ALM (Application Lifecycle Management) и ITSM (Information Technology Service Management).

Сравнение ведущих систем автоматизации портфельного управления проектами

Требуемые возможности

Для успешного решения задач управления информатизацией в крупной корпорации инструментальная система, обеспечивающая поддержку и автоматизацию процессов управления информатизацией, должна обеспечивать следующие возможности:

1. Управление портфелями приложений - APM (Application Portfolio Management).

   Одна из первоочередных задач управления информатизацией - организация полного, объективного, централизованного учета всех автоматизированных и информационных систем, находящихся в разработке и эксплуатации, поскольку портфель приложений является главным объектом управления информатизации. Следующая задача в этом направлении - обеспечение управления жизненным циклом автоматизированных систем. Данная задача должна выполняться в сочетании с реализацией портфельного управления проектами.

2. Учет автоматизируемых бизнес-процессов.

   В первую очередь речь идет об автоматизируемых процессах. Данная область важна прежде всего в двух аспектах. Во-первых, управление портфелем автоматизированных систем должно основываться на управлении требованиями к ним, которые, в свою очередь, должны связываться с характеристиками автоматизируемых бизнес-процессов. На этом должна основываться работа по обеспечению архитектурной целостности и непротиворечивости в требованиях, предъявляемых к комплексу автоматизированных систем крупной корпорации. Во-вторых, учет требований проводимых реформ, расчет сравнительной ценности (KPI) систем и связанных с ними проектов обязаны основываться на показателях реальной деятельности, то есть на характеристиках бизнес-процессов.

3. Управление портфелем проектов.

   Для того объема работ по разработке, модернизации и сопровождению автоматизированных систем, который ежегодно выполняется в крупной корпорации, очень важно организовать планирование и контроль на верхнем управленческом уровне для отслеживания состояния целых комплексов портфелей проектов, объединяемых по стратегическим направлениям развития. Дисциплина портфельного управления позволяет не только решать проблемы в управлении, но и обеспечивает эффективность в консолидированном управлении финансами, ресурсами и рисками.

4. Управление проектами.

   Управление проектами должно быть подчинено управлению портфелями проектов, и, с другой стороны, его необходимо вести в контексте управления жизненным циклом разрабатываемых или модифицируемых автоматизированных систем. В этом случае выстраивается целостная система управления информатизацией.

5. Единая нормативная основа.

   Представляется важным в условиях крупной, географически распределенной корпорации использовать единую нормативную базу для организации и управления информатизацией.

6. Использование зарекомендовавших себя решений - лучших практик.

   Необходимо принимать во внимание, что внедрение процессов портфельного управления может идти только итерационным путем, в котором последовательно увеличивается организационная зрелость и эффективность процессов. Поэтому представляется очень важным, чтобы в автоматизированную систему поддержки процессов были изначально включены необходимые модели, задающие правильный вектор развития для совершенствования процессов.

7. Эффективность в использовании.

   Инструментальная система портфельного управления должна быть достаточно легкой в сопровождении и использовании. Система должна обладать возможностями интеграции с другими системами. Должна быть обеспечена поддержка на территории России и локализация пользовательского интерфейса на русский язык.

8. Относительно невысокая цена.

Сравнение систем

Сравнение описанных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Выводы

В итоге на основании предварительного изучения для внедрения рекомендованы системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Office Project Portfolio Server.

Выбор системы портфельного управления

Для принятия результирующего решения о выборе инструмен-тальной системы для использования в качестве платформы портфельного управления было проведено углубленное изуче-ние предварительно отобранных систем:

• CA Clarity PPM (CA Clarity);
• HP Project and Portfolio Management Center (HP PPMС);
• Microsoft Project Portfolio Server (MS PPPS).

Технические характеристики систем

В следующей таблице приведено сравнение технических характеристик систем, влияющих на их эксплуатационные возможности.

Функциональные возможности систем

В таблице ниже приведены ключевые функциональные характеристики систем.

Возможности применения систем

Ниже приведен краткий обзор возможностей применения инструментальных систем портфельного управления.

Моделирование организационной структуры

Организационная структура моделируется с помощью следующих характеристик:

• тип - географическая, предметная, функциональная характеристика;
• уровень - характеристика иерархического уровня структуры (например, дирекция, департамент, отдел);
• структурные единицы - подразделения в организационной иерархии.

Система позволяет моделировать множественные иерархии, характерные для очень больших организаций холдингового типа. В частности, таким образом можно описать как внутреннюю структуру корпорации, так и структуры дочерних и аффилированных организаций.

К организационным единицам в системе привязываются типы объектов, которые управляются в данном подразделении. Таким образом, в зависимости от функциональных задач, стоящих перед подразделением, предусматривается возможность управления в подразделении портфелями проектов, программами проектов, жизненным циклом приложений, автоматизированных систем, сервисов, проектов, работ и т. п.

К организационной структуре привязывается распределение прав на доступ и управление информацией, включая участие в процессах. При изменениях организационной структуры в процессе реформирования предприятия вся информация, права доступа и процессы перестраиваются в соответствии с изменениями.

Для крупных организаций система CA Clarity предоставляет более гибкие и удобные, по сравнению с MS PPMS и HP PPMC, средства управления организационной структурой.

Конфигурирование системы

В системе Clarity предусмотрен специальный механизм конфигурирования системы на основе моделей разделов (partition model). Модель разделов реализует определенные принципы объектно ориентированного подхода для управления информацией.

Каждая модель разделов состоит из иерархии разделов, которые создаются для предоставления различным группам подразделений и организаций необходимых возможностей для управления информацией. В частности, через иерархию разделов центральные управляющие офисы могут определять обязательные поля, интерфейсы и процессы, которые должны использоваться в подчиненных разделах, при этом на местах обеспечивается возможность вводить дополнительную информацию, необходимую на локальном уровне.

К разделам привязываются:

• атрибуты объектов;
• представления объектов;
• связи объектов;
• таблицы выбора возможных значений при вводе новых атрибутов;
• схемы пользовательских интерфейсов;
• портлеты - компоненты интерфейса;
• программы проектов.

Связанная с разделами информация наследуется по иерархии разделов.

С помощью данного механизма система может быть настроена различным образом для различных типов пользователей, например для внешних заказчиков, внутренних заказчиков, подразделений, обеспечивающих различные процессы управления Программы информатизации (финансовое, архитектурное, тематическое, сервисное и т. п.), филиалов и дочерних организаций, подрядчиков.

Аналогичных механизмов в HP PPMC и MS PPMS нет. В этих системах вопросы настройки в большей степени решаются распределением прав доступа, что для больших организаций является менее гибким механизмом.

Инвестиционные объекты управления

В качестве инвестиционных объектов управления в системе по умолчанию предусмотрены следующие типы объектов:

• проект;
• программа;
• приложение;
• актив;
• продукт;
• идея (заявка);
• сервис;
• регулярные работы.

Портфели представляют в системе объекты управления, включающие в себя указанные типы инвестиционных объектов. При этом предусмотрена возможность построения произвольных иерархий портфелей.

Необходимо подчеркнуть, что таким образом можно обеспечить комплексное управление информатизацией с помощью единой системы.

Программа информатизации может быть детально смоделирована в виде структуры портфелей проектов, соответствующих тематическим подпрограммам информатизации. Программы проектов целесообразно использовать для управления серией взаимосвязанных проектов, направленных, в частности, на разработку и развитие крупных автоматизированных систем и тематических направлений.

Для обеспечения полноты в число объектов управления должны быть включены автоматизированные системы. Учитывая масштаб информатизации в крупной корпорации, управление должно осуществляться на более высоком уровне, чем управление жизненным циклом отдельных автоматизированных систем. В данном случае речь должна идти о портфелях систем.

В системе Clarity предусмотрены гибкие возможности по управлению портфелями приложений, продуктов, активов, сервисов. В этом отношении продукты MS PPMS и HP PPMC уступают Clarity. В системе MS PPMS есть достаточно развитые средства по управлению портфелями приложений, однако отсутствует управление активами, сервисами, продуктами и регулярными работами. В HP PPMC предусмотрено управление активами. Причем актив по умолчанию формируется из завершенного проекта. Такая парадигма применима для менее крупных организаций. Полное управление активами в линейке HP возможно с использованием HP Asset manager и UCMDB.

Учет бизнес-процессов и управление требованиями Необходимым условием обеспечения управления автоматизи-рованными системами является наличие управления требованиями к ним в контексте показателей назначения и характеристик автоматизируемых бизнес-процессов.

Среди рассматриваемых трех систем портфельного управления только MS PPMS предоставляет прямые возможности учета бизнес-процессов и их бизнес-функций. На этой основе в MS PPMS осуществляется учет степени влияния автоматизированной системы на бизнес-функции. Это может служить определенным аналогом управления требованиями к автоматизированным системам. Возможности доработки этой функциональности до полного управления требованиями ограничены.

В системе HP PPMC подобная функциональность не предусмотрена.

В системе СА Clarity прямой реализации данных функций нет. Однако система СА Clarity предусматривает возможность создания произвольных типов объектов с произвольным набором атрибутов в каждом типе объектов. В качестве атрибутов могут присутствовать произвольные константы, вычислимые значения, параметры выбора SQL-запросов, связи с другими объектами. При создании объектов поддерживается определенные возможности объектно ориентированного подхода, связанного с наследованием свойств объектов (при этом есть ограничения на глубину наследования) и областями видимости и доступа. Вновь созданные типы объектов могут быть артефактами программируемых процессов управления информатизацией.

По сути, данные возможности позволяют доработать систему до необходимого уровня управления требованиями, позволяющего анализировать дублирование функциональности и полноту автоматизации систем.

Управление документами

Управление документами в CA Clarity осуществляется в двух репозиториях («хранилищах»): Базе знаний и Документ-менеджменте. В первом из них хранятся общие методические, нормативные и иные документы общего пользования. Во втором находятся документы, связанные с объектами портфельного управления. В системе обеспечивается глобальная индексация документов по их содержанию, распределение прав доступа, режим совместной работы над документом, управление версиями документов.

В целом набор функций работы над документами является достаточно полным. При этом можно обеспечить управление документами общего назначения и документами, структурированными по автоматизированным системам, проектам, программам и портфелям.

Система MS PPMS также представляет развитые функции по управлению документами, однако делает это в отдельном инструментальном средстве MS Share Point. Возможности HP PPMC в области управления документов менее гибкие.

Организация процессов

Система СA Clarity позволяет гибко настраивать произвольные процессы в графическом виде. При этом поддерживаются: управление по событиям, вложенность процессов, прерывание процессов через эскалацию проблем, которая может быть привязана к каждому шагу процессов. Артефактами процессов в CA Clarity могут быть как объекты системы, так и документы. Таким образом, в CA Clarity возможна реализация системы документооборота департамента.

Визуально система настройки процессов в HP PPMC является более наглядной, однако, учитывая более развитую объектную модель в CA Clarity, следует считать модель процессов в CA Clarity более функциональной. В сравнении с этими двумя системами настройка и использование процессов в MS PPMS являются более ограниченными.

Финансовое управление

Функциональность, связанная с финансовым управлением в системе CA Clarity, включает не только бюджетирование и управление затратами, но также управление транзакциями, биллингом, счетами и взаиморасчетами. Финансовая подсистема позволяет обеспечивать настройку в широких пределах и привязывается к географической и административной структуре организации.

Блок финансового управления в системах HP PPMC и MS PPMS также представлен на высоком уровне, тем не менее возможности системы CA Clarity в этом направлении являются более гибкими.

Разработка показателей и поддержка принятия решений

Для успешного управления портфелями проектов необходимо иметь развитую систему расчета и оценки показателей KPI для поддержки принятия решений. При этом должна предусматриваться возможность на ранних стадиях реализации обеспечить работу с экспертными оценками и возможность ручного ранжирования для оптимизации состава портфелей и - в дальнейшем - необходимые средства для построения полной системы KPI, которая оценивала бы рейтинг проектов по изменениям показателей назначения модифицируемых программных систем и автоматизируемых бизнес-процессов.

В CA Clarity не включены предопределенные правила расчета KPI портфелей проектов. Однако система позволяет вводить любые атрибуты, характеристики и формулы расчета. При этом механизм программирования выражений в системе нагляден и прост. Используя его, можно обеспечить построение произвольной системы показателей от простой, экспертной системы, основанной на весовых оценках, до полной объективной системы, основанной на измеряемых характеристиках объектов управления.

MS PPMS также располагает очень гибкой и разносторонней системой для построения KPI. При этом в нее включены сервисные функции, которые облегчают конструирование дерева показателей. В системе HP PPMC возможности построения KPI ограничены, в первую очередь потому, что там не предусмотрено построение произвольной иерархии портфелей проектов. По умолчанию рейтинг проекта в HP PPMC оценивается как разница между ценностью проекта и риском. То есть в целом в системе может быть построена либо экспертная система оценок, либо система, основанная на точной информации о финансовых преимуществах проекта (ROI, NPV).

Управление сервисами В систему CA Clarity включен блок управления сервисами, которые рассматриваются в ней как инвестиционные объекты. В частности, в системе могут производиться каталогизация сервисов, согласование, финансовое управление сервисами и т. п. Причем все эти функции будут выполняться во взаимодействии с информацией об автоматизированных системах, проектах и других работах.

В линейке HP есть мощные инструменты управления сервисами, которые в целом реализуют автоматизацию процессов ITSM, при этом обеспечивается связь с HP PPMC. Таким образом, требуется установка и интеграция нескольких систем.

В системе MS PPMC подобная функциональность отсутствует.

Органайзер

Система СА Clarity позволяет обеспечить гибкую настройку рабочих мест в зависимости от требуемой информации и выполняемых функций. Для настройки используются портлеты (компоненты интерфейса), виртуальные данные (например, диаграммы и графики), схемы интерфейса. В целом в системе можно настроить различные удобные рабочие места для оперативной работы с вопросами, проектами, отчетами, проблемами и т. п. При этом тип рабочих мест может точно соответствовать выполняемым функциям специалистов. Не только руководителей, которые должны получать консолидированную отчетную информацию в реальном времени, но и сотрудников, обеспечивающих выполнение конкретных работ по управлению информатизацией.

Система HP PPMC обладает сравнимыми возможностями по настройке рабочих мест и панелей управления (dashboard) с помощью портлетов и других элементов интерфейса. Система MS PPMS также обеспечивает настойку интерфейса, однако возможности ее в этом отношении более ограничены, кроме того, по стилю данный интерфейс можно признать устаревшим.

Итоговые выводы

С функциональной точки зрения система CA Clarity в большей степени подходит для управления процессами информатизации крупной корпорации в сравнении с системами HP PPMC и MS PPMS.

Необходимо отметить, что система CA Clarity позволяет обеспечить комплексную автоматизацию процессов управления информатизацией без применения каких-либо иных программных продуктов. Система, построенная на базе CA Clarity, при развитии проекта может стать главной управляющей системой.

Нужно добавить, что в последнем отчете Gartner Group система CA Clarity также признана безусловным лидером среди подобных систем, при этом обгоняя HP PPMC и MS PPMS.

Дополнительно следует отметить следующую особенность системы CA Clarity. Безусловно, она является более гибким инструментом по сравнению с аналогами. Однако это достигается тем, что система требует существенно большего объема настроек. Фактически можно сказать, что это не столько система, готовая к использованию, сколько платформа для реализации системы портфельного управления. Успешность ее применения во многом зависит от тщательности проработки конфигурационной информации и возможностей по адаптации и изменениям в процессе ее эксплуатации.

Например, в проектном офисе Сбербанка для отчетности в системе HP PPM Center используется программный продукт SAP Crystal Reports.

Под Программой информатизации здесь понимается высокоуровневый портфель проектов, объединяющий все проекты, связанные с информатизацией корпорации

Деятельность компании, реализующей проекты, как правило, регламентируется несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute -

PMI) и стандарт ISO 9001. Политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. В настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge (подробнее см. в гл. 3).

В общем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.

Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативнорегламентную и методическую документацию.

При построении любой системы управления необходима разработка нормативно-регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов и другие обязательные для исполнения требования.

В зависимости от специфики отрасли, масштаба и потребностей организации, направленности проектов и других особенностей НРБ может распространяться на различные объекты управления и управленческие процессы. Например, НРБ может регламентировать управление компанией по ключевым показателям; инвестиционной и инновационной деятельностью; бюджетирование, календарное планирование и контроль сроков; управление коммуникациями, рисками, изменениями, контрактами, персоналом.

Типовая структура НРБ включает следующие документы:

Общие положения и терминологию;

Классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);

Описание процессов УП;

Описание проектных структур и ролей;

Формы и состав основных документов по УП.

Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов описывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.

Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов:

Формирование программы развития (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);

Запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначение руководителя, утверждение документов);

Планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);

Выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составление отчетов, контроль выполнения);

Завершение проекта (принятие решений о завершении проекта, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивирование);

Управление изменениями и рисками.

Проектные структуры и роли в проектах описывают организационную структуру УП, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.

Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.

В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:

Процедура инициации венчурных проектов;

Процедура постпроектного мониторинга результатов;

Положение об офисе УП;

Положение о менеджере проекта;

Положение о кураторе проекта.

Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. В компаниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие методики:

Расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;

Ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;

Финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;

Календарного планирования и контроля сроков;

Контроля проектов по методу освоенного объема;

Расчета показателей бюджетов проектов;

Аттестации персонала.

Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производится в соответствии с КСУ. В табл. 11.1 показана номенклатура базовых (системообразующих) стандартов. В табл. 11.2-11.4 приведена номенклатура КСУ в разрезе бизнес-функций и общая структура КСУ.

Таблица 11.1

Система базовых КСУ

Таблица 11.2

Номенклатура КСУ (по бизнес-функциям, распределенным по фазам проектного цикла)

Таблица 11.3

Номенклатура КСУ (по интеграционным бизнес-функциям)

Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.

Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK , PRINCE2 , P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:

• Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.) В методологии описываются процессы управления проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав т.е методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению проектами.
• Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет (коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на рисунке 2.

Основные функции проектного офиса:

• Внедрение и развитие КСУП;
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов;
• Организация обучения персонала и менеджеров;
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании;
• Администрирование и поддержка ИСУП ;
• Подготовка отчетов о проектах руководству;
• Управление ресурсами в проектах.

Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства.

Основные функции проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов;
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах;
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов;
• Контроль за исполнением проектов; Связь проектов со стратегией компании.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.

• Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server , HP PPM , Oracle Primavera . ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. На рисунке 3 представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).

Зачем внедрять корпоративную систему управления проектами?

Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.

Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:

• Ограниченные ресурсы расходуются на заведомо бесполезные задачи
• Риски организации (технологические, финансовые и конкурентные) возрастают до неприемлемого уровня

При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:

• Ожидаемая прибыль от контрактов в итоге оборачивается различного рода убытками из-за превышения запланированной стоимости, несоблюдения сроков контрактов и выплаты пеней и штрафов, предусмотренных контрактом
• Вывод новых продуктов на рынок с большим опозданием, что пагубно влияет на достижение целей и на возможность продвижения продукта на рынке
• Проекты, целью которых является вывод нового продукта на рынок, завершаются поздно для того, чтобы оставалась возможность получить запланированные выгоды от производства этих продуктов
• Задержка ввода в действие основных средств, что приводит к невыполнению бизнес-целей по производству продуктов, для которых предназначались эти средства
• В области информационных технологий проекты выполняются с нарушением бюджета и сроков, что отрицательно сказывается на управлении, общих затратах и эффективности действий. По статистике только один из шести проектов по разработке информационной системы реализуется в соответствии с запланированными сроками, бюджетом и качеством и половина проектов останавливается до завершения

Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.

Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.

Внедрение проектного управления

Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?

С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:

• внедрение, сопровождение и развитие регламента управления проектами на основе одной из признанных в мировом масштабе методологий управления проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M и т.д.) При этом перечисленные методологии являются общими, и не исключают интеграции с более тематическими и специализированными методологиями, например такими как методика "Шести сигм" (Six Sigma).
• внедрение, сопровождение и функциональная настройка информационной системы управления проектами, которая автоматизирует процессы описанные в ранее внедренном регламенте. На данный момент существует достаточно много решений, самые популярные это Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Аналитическая и методологическая поддержка руководителей проектов и всех участников проектов компании. Поддержка осуществляется на основе внедренного регламента и информационной системы управления проектами (ИСУП).
• Обучение сотрудников и повышение общей грамотности компании в части управления проектами. В том числе полномасштабное развитие проектного управления компании.

Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:

• Общий подход к управлению проектами
• Консолидация информации по проектам

Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.

Стоимость проектного управления

Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.

Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.

Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.

Измерение ROI проектного управления

Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:

• Понимание и принятие. Какой уровень принятия и понимания управления проектами в организации?
• Применение. Как часто и насколько точно применяется проектное управление в организации (рассматриваются технические и социологические компоненты)?
• Влияние на бизнес. Чего удалось добиться в бизнесе благодаря применению проектного управления.
• Возврат на инвестиции (ROI). Какое вычисленное значение ROI для прямых инвестиций в управление проектами компании?

Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.

Ценность проектного управления за пределами ROI

Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.

Эффективность от внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление трудовыми ресурсами и бюджетом. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы и бюджет компании, задействованные на проектах. В этом большую помощь оказывает ИСУП, которая позволяет формировать портфели проектов организации и обеспечивает консолидированную отчетность по всем проектам компании. Такое управление ресурсами и бюджетом в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются трудовые ресурсы и деньги компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами, при активном участии проектного офиса, приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Прямые эффекты от внедрения КСУП:

• Создание сбалансированного портфеля проектов и программ , который будет ориентирован на стратегические цели компании
• Анализ хода исполнения портфеля проектов и программ и корректировка возможных отклонений от намеченных целей
• Получение единой картины реализации всех проектов и программ
• Контроль достижения стратегических целей организации
• Контроль и координация использования ресурсов организации
• Контроль сроков исполнения проектов и программ
• Контроль бюджетов проектов и программ
• Контроль хода реализации проекта или всей программы по ключевым точкам (вехам)
• Аудит проектной деятельности и проектов организации, своевременное оказание корректирующих воздействий
• Ориентация управления проектами на реализацию стратегических целей компании
• Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ
• Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов
• Принятие важных управленческих решений, основываясь на аналитике и фактах
• Изменение приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и учетом взаимного влияния проектов
• Оперативный контроль статуса проектного портфеля
• Прогнозирование и освоение выделенного бюджета, контроль соблюдения финансовой дисциплины

Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.

Критические факторы успеха внедрения корпоративной системы управления проектами

• Поддержка и участие высшего руководства
• Массированное и своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета
• Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП
• Использование услуг консультантов

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добовляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.

Система управления проектами - необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП - это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. Например, компания “ “.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) это совокупность компонентов, интегрированных между собой:

1. Процессы принятия решений по проектам (методология)
2. Информационная система управления проектами (ИСУП)
3. Проектный офис и его полномочия.

Рассмотрим каждый из этих компонентов чуть подробнее.

Методология управления проектами (процессы принятия решений)

Методология - это основа вашей будущей системы управления проектами. Говоря простым языком, процессы - это ваши правила игры, позволяющие всем участникам проекта работать согласованно и эффективно. Методология может быть простой и легкой, и включать в в себя только диаграммы и краткие пояснения к ним. Как в примере ниже.

Методология управления проектами (прототип процесса)

Для компаний со сложным портфелем проектов мы разрабатываем сложную методологию, которая учитывает классификацию проектов. Такая методология может состоять из 30+ страниц, описывающих каждый шаг каждого участника проекта на каждом этапе жизненного цикла. В нашей практике был случай, когда итоговый документ занимал почти 300 страниц. Должен заметить, что ценность подобной методологии довольно спорная. Тем не менее, клиент всегда прав.

Для территориально распределенных холдингов мы адаптируем методологию управления с учетом этого фактора.

В рамках проекта внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

• разрабатываем процедуры инициации, планирования, исполнения и контроля проекта и т.п.
• определяем все используемые шаблоны для управления проектом
• формируем хранилище проектной документации
• рассматриваем аспекты согласования счетов, договоров, актов и пр. документов, которые влияют на стоимость проекта
• разрабатываем схемы, диаграммы, инфографику и пр. артефакты, позволяющие упростить восприятие методологии.

Какие стандарты управления проектами мы поддерживаем?

• PMBoK
• Scrum
• Prince2
• комбинированный вариант

Персонал компании и его мотивация в проектах

Один из сложнейших компонентов КСУП. Дело в том, что любая методология управления проектами будет беспомощна, если сотрудники компании не разделяют необходимость сотрудничать в проектах. Например, наш заказчик в государственной структуре прямо заявляет, что руководителю проекта не будут подчиняться сотрудники, которые работают в другом подразделении. Это связано с традиционными взглядами на управление предприятием, сформированные десятилетиями.

Также очень сложно отказаться от привычки директивно управлять людьми в проектах. Так однажды в нашей практике в Заказчик ежедневно пытался “продавить” свои хочу, т.к. в его практике программисты подчинялись его решениям.

В рамках проекта КСУП и этого компонента мы выполняем следующие работы:

• проектируем организационную структуру проекта
• распределяем полномочия между ролями
• разрабатываем инструкцию для ролей
• обучаем сотрудников
• проводим наблюдение за применением своих знаний на практике
• подсказываем, исправляем, направляем и т.п.
• если требуется вводим систему материальной мотивации участников проекта
• рассматриваем вопрос сертификации сотрудников в управлении проектами
• разрабатываем карьерные лестницы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональной и управленческих областях.

Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП)

В рамках внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

• помогаем с выбором ИСУП или
• предлагаем заказную разработку
• настраиваем ИСУП (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.)
• формируем репозиторий для хранения документов
• переносим проекты в новое окружение
• настраиваем отчеты
• разрабатываем инструкцию для пользователей
• контролируем внос данных сотрудниками
• помогаем, поддерживаем, исправляем работу пользователей.

Проектный офис

Подразделение, которое планирует, бюджетирует и контролирует все проекты компании. Проектный офис обучает сотрудников управлению проектами, а также отвечает за развитие методологии и процессов.

Проектный офис - это возможность контролировать большое число одновременно исполняющихся проектов. PMO формируется из ваших сотрудников, что позволяет использовать опыт и компетенции вашей компании. Сотрудники PMO обучаются дополнительным техникам использования ИСУП, а также методологии портфельного и программного управления.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

• проектируем организационную структуру Проектного офиса;
• определяем уровень полномочий Проектного офиса;
• разрабатываем Положение о подразделении;
• формируем должностные инструкции его сотрудников;
• помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
• налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
• формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов - это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП. Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников. Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе. У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор - собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет. “Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются. Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Рекомендация #3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте. Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые. Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система , целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

• сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
• научить их работать в едином терминологическом поле;
• разработать единый план проекта;
• заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
• поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
• отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

1. Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
2. Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
3. Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

1. Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
2. ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
3. ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
4. ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
5. ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.