Оперативное управление: организация и повышение эффективности. Тема27. Оперативное управление производством

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит :

. Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка . Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки , где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции . Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005. - 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия - Киев: Высшая школа, 2005. - 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. - 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают - СПб.: Питер, 2008. - 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) - М.: ЮНИТИ, 2007. - 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности - М.: Консультант, 2005. - 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием - Минск: Книжный Дом, 2005. - 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. - 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2006. - 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие - М.: Машиностроение, 2005. - 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - Москва: Инфра - М, 2006. - 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. - 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. - 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 2005. - 485 с.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

оптимизирует расходы компании на маркетинг;
поможет выстроить стратегию продаж;
снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

контроле производственного процесса;
регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

элементная - характеризует главные элементы системы;
организационная - описывает построение системы управления;
функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

состава и количества используемых ТС;
математического обеспечения задач планирования производства;
состава руководителей;
планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
календарно-плановых нормативов;
состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

диспетчерского отдела;
диспетчерского бюро в цехе;
управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

Руководство для принятия действенных решений.
Планирование для управления и достижения цели.
Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

единые показатели планирования и учета;
достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

минимизировать отклонения от плана;
после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

быстрое устранение сбоев в производстве;
контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
наличие сборочных единиц на складе;
комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Введение стр.2

Глава 1. Оперативное управление производством стр.3

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов стр.3

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий стр.8

1.3. Организация работы по выполнению производственных программ

и заданий стр.9

1.4. Координация работ по выполнению производственных программ и

мотивация труда работающих стр.10

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства стр.12

1.6. Контроль и анализ хода производства стр.15

1.7. Регулирование хода производства стр.16

Глава 2. Практическое применение оперативного управления

производством на предприятии стр.20

Заключение стр.24

Литература стр.25

Приложения стр.26

ВВЕДЕНИЕ

Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совершенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризаводскому планированию, заключительным этапом которого есть оперативное планирование.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства, а именно:

В чем заключаются смысл и содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;

В чем суть координации работы подразделений АО и мотивации труда работающих;

Каковы задачи и содержание оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства;

Для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.

Кроме того, будут рассмотрены практические моменты применения оперативного планирования производства на реально существующем предприятии с уделением внимания специфическим аспектам данного производства.

ГЛАВА 1.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

Строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом и владением управленческим персоналом производствен-ной ситуацией в каждом звене предприятия;

Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-выпуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных станках.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В результате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет планировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе самого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки календарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных операциях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или меньше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на промежуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем - окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наименования.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности запуска партий деталей обработку

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в конечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечивают его эффективность. В условиях применения ЭВМ для определения очередности запуска деталей такие принципы должны быть четко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распределения работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для данного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.

Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается, индекс срочности- К j очер (показатель очередности), который определяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую операцию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи находятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл Т ц ост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Т ц i , т. е. Т ц i ост = Т ц i . Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталёй из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (K i очер) определяется по формуле

Z ф i

K i очер = W i -T ui ост = – - T ui ост

где T ui ост выражено в днях, m i - количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий, W i - обеспеченность сборки деталями в днях.

Показатель очередности K i очер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:

K i очер = 0, K i очер > 0, K i очер < 0

Значение K i очер = 0 показывает, что рассматриваемая партия деталей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение K i очер > 0 характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При K i очер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При K i очер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.

Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, необходимо рассчитать их остаточный цикл.

Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска. Должны быть достигнуты определенные цели, показывающие эффективность такого распределения, основными из которых являются своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддержание заделов готовых деталей на установленном нормативном уровне; наиболее полная загрузка оборудования, выделенного в цехе (на участке) для выполнения работы.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих местах).

Непосредственное определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено различными способами. Тщательный выбор их очень важен, так как это отражается на качестве составляемого календарного плана, и если способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавершенном производстве.

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т. д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

Непредвиденного выхода из строя оборудования;

Невыходов рабочих;

Непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

Несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; .

Получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидированы отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

1.3. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

К обеспечению цехов конструкторской и технологической документацией;

Своевременной выдаче производственных программ и заданий;

Обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями полуфабрикатами;

Организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;

Обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руководствоваться информацией:

Рис. 1. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

О ходе выполнения заданий производственной программы основными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

Полном завершении цехами запланированных работ;

Принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.4. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении целей предприятия и объема работ для совместного производства изделий, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

Принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

Координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;

Слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

Систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

Координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

Определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

Определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

Уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

Величины отклонений от оперативно-календарных планов (графиков) выпуска продукции;

Величины отклонений от нормативов незавершенного производства;

Доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

Обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

Исключать дублирование в работе каждого звена системы;

Обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

Исключить передачу в ВЦ АО избыточной информации;

Обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

Исключить и свести к Минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

Быть экономически эффективной в сравнении с действующей системой оперативного учета.

Реализация этих требований возможна при условии насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и другой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механизацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных устройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируемых данных является ведение учета не по всем параметрам утвержденных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество периферийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

Ниже приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производством.

Регистрируемые данные. Плановая информация – это запланированная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимостном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступление заявок на изготовление изделий.

Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следующих показателей: выполнение производственных программ на участках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в количественном и стоимостном выражении; расходование фонда заработной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовления изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выражении; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и цехами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; выполнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; межцеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплектация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых не только осуществляется регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Рис. 2. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т. е. фиксирование информации на первичных планово-учетных документах с помощью технических средств на машинные носители или непосредственно в вычислительный комплекс (ВК) цеха; накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха; проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;

1.6. Контроль и анализ хода производства

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

Передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

Состояние заделов ДСЕ и заготовок;

Состояние оперативной подготовки производства;

Обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плановых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удельный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контроля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие использование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость продукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

1.7. Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения- по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инструмента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

Информационную подготовку для принятия решения;

Разработку и принятие решения;

Реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

Организационное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

Организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

Информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

Опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

Предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

Осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

Базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного общества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

Контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ;

Принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами;

Следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства;

Осуществляет учет и анализ внутривенных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделениях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы - кузнечном, термическом, штамповочном, заготовительном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:

Сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;

Получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

Руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;

Наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

Выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

Регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

Контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

Информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;

Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;

Составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

Контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

С технической подготовкой производства - при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруднений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с целью организации временной технологии производственного процесса;

С отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информационный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рассмотрим применение оперативного управления производством на НАЗ «СОКОЛ». На этом предприятии ведётся серийное и мелкосерийное производство продукции, а именно – самолётов, агрегатных узлов и элементов их оснастки.

При технологическом строении цехов, как на рассматриваемом предприятии, межцеховое оперативное планирование осуществляется цепным методом - производственные программы цехов разрабатываются в порядке, обратном ходу технологического процесса. Первой составляется производственная программа последнего (выпускающего), сборочного цеха. Далее, исходя из программного задания по выпуску сборочного цеха, строят программу выпуска обрабатывающего, например, механического цеха, подготавливающего продукцию для выпускающего цеха, а по ней - программу запуска для заготовительного цеха, например, кузнечного и, наконец, на основе последнего - программное задание по запуску для литейного цеха. Таким образом, одна за другой составляются вытекающие друг из друга программы основных цехов.

В условиях устойчивой номенклатуры выпускаемой продукции программа изготовления деталей (заготовок) данного наименования обрабатывающим или заготовительным цехом исчисляется следующим образом:

N вып = N пост + N п.ск + DL скл;

N зап = (N вып + DL цикл) 100 / (100 - П о)

где N пост - количество деталей (заготовок) данного наименования, предназначенных к поставке в следующий потребляющий цех (т. е. полуфабрикаты);

N п.ск - количество деталей для сдачи на сбытовой склад завода (т. е. готовая продукция);

N вып - количество деталей для выпуска в данном плановом периоде;

DL скл , DL цикл - отклонения (на начало планового периода) величины складского и циклового заделов от установленного норматива;

П 0 - процент отсева (брак и пр.) по отношению к суммарному запуску, определяемый по данным статистической отчетности.

N вып = 8 + 3 – 0 = 11 изделий будет выпущено в 2006 – 2007 годах цехами основного производства, в соответствии с графиком (Прил.1 )

Календарный план запуска-выпуска деталей, узлов и других комплектов должен обеспечивать согласованную во времени ритмичную работу всех смежных по технологическому процессу цехов. Это достигается так называемыми опережениями в работе. Календарным опережением называется величина календарного времени от запланированной даты выпуска серии изделий до запуска дета лей или узлов на определенной стадии производства. По опережению можно определить, за сколько дней до выпуска готового изделия должна быть запущена в обработку партия данных деталей на каждой технологической стадии производства. Чем большее количество цехов проходит деталь и чем длительнее ее цикл внутри каждого цеха, тем раньше она должна быть запущена в производство по отношению к деталям, проходящим меньшее количество цехов и операций. Величина опережения может быть выражена в днях, в изделиях или в порядковых номерах изделий (которые присваиваются также комплектам заготовок, узлов).

Величина опережения слагается из длительности производственного цикла и резервного времени, обеспечивающего своевременное начало работ на последующей фазе процесса при возникновении каких-либо перебоев. Опережение может рассчитываться как по запуску детали по каждому цеху, так и по выпуску ее цехом.

Опережение времени окончания каждой технологической стадии определяется в размере длительности цикла последующих за ней технологических стадий вплоть до выпуска изделия.

Следовательно, расчет величины опережений по технологическим стадиям производится сложением длительности производственных циклов (дней) от запланированного выпуска изделия до каждой технологической стадии в направлении, обратном ходу технологического процесса. Опережения рассчитываются по отдельным цехам и деталям изделия.

Так, например, в основном производстве, если производственный цикл для данной детали в заготовительном цехе равен 5 дням, в механическом - 18, в узловой сборке - 6, в общей сборке - 9, резервное опережение между цехами -4 дня, то опережение по запуску в узловую сборку составит:

t з.сб = Т узл. сб + t рез.сб + Т общ. сб = 6 + 4 + 9= 19 дней.

Опережение по выпуску из узловой сборки составит:

t в.сб = t рез.сб + Т об. сб = 4 + 9 - 13 дней.

Опережение по запуску в механическом цехе:

t з.мех. обр = Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 18+ 4 + 6 +4+ 9 = 41 день.

Опережение по выпуску из механического цеха:

t в. мех. обр = t рез. сб + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 4 + 6 + 4 + 9 = 23 дня.

Опережение по запуску в заготовительном цехе

t з. загот = Т заг + t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. об =

5 + 4+ 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 50 дней.

Опережение по выпуску из заготовительного цеха будет равно

t в. загот = t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб =

4 + 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 45 дней.

График времени опережений приведен на рис. 3.

Межцеховое оперативное планирование осуществляется обычно в отделе главного диспетчера завода. Внутрицеховое оперативно-производственное планирование осуществляется в планово-диспетчерском бюро цеха (ПДБ).

Организационная структура управления НАЗ «СОКОЛ» и структура органов оперативного планирования показана в Приложении 2 и 3 соответственно.

Рис.3 График времени опережений

Известно, что в серийном производстве номенклатура изготавливаемых изделий более или менее постоянна и регулярно повторяется в программе выпуска. Значительное превышение числа детале-опёраций в сравнении с количеством рабочих мест определяет необходимость изготовления изделий на рабочих местах партиями в порядке чередования с другими изделиями.

В связи с этим в условиях серийного производства важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии с планом; определение размера партии выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности запуска их в обработку. В связи с этим основными календарно-плановыми расчетными нормативами в серийном производстве являются: размер партии изготовления изделий, нормативный размер партии деталей и периодичность их изготовления, продолжительность производственных циклов обработки партии деталей, календарно-плановых опережений и заделов.

На основании этих нормативов строятся планы-графики работы производственных участков и изготовления продукции (Приложения 4,5,6 ).

В серийном производстве применяется два типа поточных линий. Переменно-поточные и групповые поточные. В соответствии с этим различают несколько вариантов построения календарных графиков работы производственных участков, которые используются на рассматриваемом предприятии:

а) планы-графики работы переменно-поточных линий, которые регламентируют периодичность запуска деталей в обработку и сроки переналадки линии в соответствии с поступлением новой партии деталей;

б) пооперационный стандартный план-график участков, обрабатывающих детали партиями для непрерывной сборки изделий при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (5-6 деталеопераций, рис. 4);

в) стандартный план-график запуска-выпуска партии деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке изделий.

г) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и запусках на первую операцию для серийного производства без строгой периодичности выпуска.

Общими условиями для построения графиков являются: технологические маршруты обработки деталей, с указанием норм времени на обработку деталей, строгое закрепление деталеопераций за станками, месячные программы по деталям и основные нормативы производственного процесса.

Рис.4 Пооперационный план-график работы производственного участка

Наибольшая эффективность решения задач оперативного планирования и диспетчерского регулирования хода производства на предприятии достигнута за счёт применения автоматизированных систем управления производством (АСУП) и электронно-вычислительных машин. Эти машины способны быстро выполнять различного рода расчеты по составлению графиков загрузки оборудования, распределению работ по рабочим местам, определению потребных материалов, деталей, по учету незавершенного производства. В этих условиях диспетчер имеет возможность дистанционного управления работой автоматических систем, пользуясь техническими средствами контроля и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. Под ред. Бухало С.М. –Киев: Вища школа, 1989

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время при управлении в организациях недостаточное внимание уделяется оперативному управлению производством как инструменту по поддержанию и повышению эффективности их деятельности. В условиях все возрастающих темпов развития научно-технического прогресса возникает дефицит теоретических и методических разработок по развитию оперативного управления в производственной деятельности.

Объективная необходимость совершенствования оперативного управления производством на предприятиях в рыночных условиях обусловлена широким спектром постоянных изменений в их хозяйственной деятельности. В то же время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей организаций искать новые методы управления с целью комфортного положения организаций на рынке их развития, роста технико-экономических показателей и повышения эффективности деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в этих условиях при решении поставленных задач на первые позиции выходит проблема ускорения процесса принятия управленческого решения на базе своевременной и достоверной информации в режиме реального времени.

Возникает объективная необходимость разработки и корректировки положений основных методов оперативного управления при возникновении внешних и внутренних возмущений с учетом динамики их протекания. Формирование системы оперативного управления требует разработки качественно нового направления, позволяющего адаптировать современные теоретические положения в области экономики и управления с учетом динамики изменения внешних и внутренних возмущений в конкретном хозяйстве (динамическое оперативное управление процессами).

Повышение эффективности деятельности оказывает многостороннее, комплексное влияние на экономику предприятия, что обеспечивает его устойчивый экономический рост, доходность и, в конечном счете, выживаемость в острой конкурентной борьбе в рыночной экономике. В масштабах национальной экономики повышение эффективности производства ведет к более рациональному использованию ресурсов, повышению качества жизни населения, обеспечению безопасности государства.

Целью курсовой работы является анализ организации оперативного управления производством на предприятии и разработка путей повышения его эффективности.

Объектом исследования является СООО «Славфуд».

Предметом исследования является процесс организации оперативного управления производством.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы оперативного управления производством на предприятии.

2. Изучить организационно-экономическую характеристику СООО «Славфуд».

3. Провести анализ и дать оценку состояния оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

4. Разработать направления совершенствования оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления экономикой и, в частности, теории: принятия решений оперативного управления производством, экономики управления организацией.

Информационную основу исследования составили отчетные материалы СООО «Славфуд».

Методология и методы исследования: метод сравнительного и факторного анализа, средних величин, классификаций, расчетно-конструктивный.

Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы при реализации мероприятий, связанных с разработкой проектов по повышению эффективности оперативного управления производством на предприятии в современных рыночных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность оперативного управления производством

Современные рыночные условия экономики определяют новые правила ведения хозяйственной деятельности, поэтому для предприятий имеет большое значение процесс адаптации к этим условиям. Поставленные в новые условия предприятия вынуждены адаптироваться к новой среде своего функционирования с целью повышения своей конкурентоспособности и эффективности. Такие условия требуют изменения в организации, структуре системы управления предприятием.

Усложнение технологических операций производства и управления, расширение спектра производственных процессов предприятия требует рассматривать деятельность предприятия как сложную систему, состав которой определяется бизнес-процессами взаимодействующих между собой. Каждый бизнес-процесс требует организационного и структурного анализа с целью выработки оптимальных методов управления им в рамках всего предприятия. Однако наличие такие методов не обеспечит должной эффективности в постоянно меняющихся условиях производства, поэтому все большую роль в системе управления предприятием играет оперативное управление.

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия, это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. Другими словами, это практическая реализация планов и заданий. Оперативное управление объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной .

Сущность оперативного управления производством заключается в целенаправленном и методичном воздействии на объект с целью выработки своевременных решений по выполнению оперативных планов, заданий, графиков, составленных на основе достоверной информации о ходе производственного процесс.

Цель оперативного управления производством - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

Определение партии единовременно изготовляемой продукции;

Оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;

Координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

Выдачу нарядов на выполнение работ;

Установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

Обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

Размещение заказов на материалы .

Важнейшие функции оперативного управления производством сводятся к следующим:

Координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;

Подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;

Календарное планирование установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

Организация производственного процесса научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

Контроль издержек производства анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

Организация инструментального хозяйства выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;

Контроль и регулирование запасов обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

Диспетчеризация регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом .

Процесс оперативного управления на предприятии включает в себя три основных стадии:

Первая составляющая связана с созданием генерального плана производства, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений (заводов) компании. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производственными мощностями. В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем.

Вторая составляющая системы детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей). Для предприятий, выпускающих значительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий.

Третья составляющая производственной системы - это оперативный контроль за ходом производства. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия .

Описанная «трехфазная» система оперативного управления производством реализуется на практике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс от составления основного производственного плана до диспетчирования производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем.

Важнейшими принципами оперативного управления производством являются:

Определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукции. Например, изготовляющему в большом количестве небольшие электродвигатели мощностью до 1 л. с., требуется одна система оперативного управления, а выпускающему крупные электродвигатели для прокатных станов другая, хотя оба завода производят, казалось бы, одинаковую продукцию электродвигатели;

Основной признак, определяющий схему организации управления многодетальностъ изделий. Так, для завода, выпускающего ежегодно шесть турбин, каждая из которых состоит из 20 тыс. деталей, нужна сложная система оперативного управления производством, а заводу, изготовляющему 10 тыс. поршней в час, очень простая. Количество деталей изготовляемого изделия больше всего влияет на затраты, связанные с осуществлением оперативного управления производством;

Сложность системы оперативного управления производством прямо пропорциональна количеству сборочных узлов;

Независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения. Например, небольшой завод, выпускающий несколько специальных турбогенераторов, нуждается в довольно сложной системе управления производством, в то время как очень крупному заводу, изготовляющему большое количество стиральных машин или радиоприемников, требуется более простая система управления;

Выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части;

Оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов.

Рассматривая широту охвата деятельности предприятия оперативным управлением можно отметить, что оно затронуло практически все его направления. Группируя его по функциональной части можно определить три главных направления: оперативный учет, планирование и контроль .

Оперативное управление на предприятиях осложняется рядом специфических особенностей отрасли: пространственной рассредоточенностью производственных подразделений; разнообразием технологических процессов в различных отраслях производства; влиянием природных условий, часто не позволяющим реализовать заранее составленные планы и требующим постоянной корректировки технологического процесса; неблагоприятными условиями эксплуатации техники и оборудования.

Оперативное управление на предприятиях, отвечая в целом основным требованиям производства, окончательно еще не сложилось как система. В первую очередь это связано с тем что, начавшийся в 90-х годах процесс формирования механизма оперативного управления в системе управления был прерван стремительным переходом к рыночной экономике, в результате чего предприятием пришлось бороться за свою выживаемость в новых условиях.

Итак, можно сделать вывод, что оперативное управление производством- это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. По своей сущности оперативное управление производствомпредставляет собой деятельность по регулированию материальных и информационных потоков потоков на предприятии, координации использования оборудования и персонала, а также действия направленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с клиентами.

1.2 Организация оперативного управления производством

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

Сводного календарного планирования;

Централизованного контроля;

Оформления заказов;

Диспетчеризации;

Транспортировки;

Незавершенного производства;

Отгрузки .

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

Получение производственных заданий;

Планирование производства;

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

Диспетчеризация;

Ведение контрольной картотеки;

Оперативный контроль;

Ведение учета загрузки рабочих мест;

Отгрузка продукции;

Оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственные задания могут быть в форме:

Заявки, контракта или заказа применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

Календарного плана поставки или разнарядки применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается .

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа: наименование заказчика, его адрес, номер формы, индекс изделия (клапан), дата заказа, количество, место назначения (склад фирмы), адрес, отправка (на грузовых автомобилях), номер заказа, полученного от заказчика, номер чертежа заказчика, условие договора, указания по упаковке, предварительные технические данные, термическая обработка, календарный план заказчика (дата, количество), календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Главный диспетчер в составе отдела оперативного управления производством:

Ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

Следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

Следит за картотекой приостановленных заказов;

Следит за центральной картотекой чертежей .

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

Таким образом, на основании выше изложенного в первой главе можно сделать вывод, что основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА СООО «СЛАВФУД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

оперативный управление производство

СООО «Славфуд» является производителем конкурентоспособного бренда «Белорусские продукты питания», представленного белорусскому и зарубежному потребителю высококачественными продуктами питания, произведенными в Беларуси и соответствующими всем требованиям стандартов качества.

Главный офис предприятия расположен по адресу г. Минск, ул. Кедышко 14/б.

Региональные представительства есть в Витебске, Гомеле, Могилеве, Гродно, Бресте.

СООО «Славфуд» - это идеально отлаженный механизм по превращению малоизвестных (нерентабельных, недоходных) региональных продуктов (торговых марок) в бренды, узнаваемые и признаваемые на внешних рынках.

СООО «Славфуд» представлено на рынке продовольственных продуктов следующими торговыми марками:

Молочным ТМ «Славяна»;

Широкой линейкой детского питания ТМ «Абибок»;

Овощной консервацией «Кладовая Солнца».

Данная продукция производится на крупнейших заводах Республики Беларусь, таких как ОАО «Гамма вкуса», ОАО «Молочные горки», ИООО «Кировский пищевой комбинат».

Организационная структура управления СООО «Славфуд» представлена в приложении А.

Организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Следует отметить, что для данного предприятия в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой.

Все линейные руководители выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

Проведем анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» в таблице 2.1 на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках предприятия за 2010-2012 годы (приложение Б и приложение В).

Таблица 2.1 Анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы, млн. руб.

Показатель	Годовое значение	Изменение, (+,-)	Темп роста, %

Выручка от реализации товаров, работ, услуг
Розничный т/о - в действующих ценах
В сопоставимых ценах
Издержки обращения, всего
Себестоимость реализованных товаров
Чистая прибыль
Валовая прибыль
Прибыль (убыток) от реализации
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой деятельности
Налог на прибыль

Примечание Источник: собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации товаров, работ, услуг увеличилась на 27312 млн. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом, и на 11392 млн. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Темп роста составил 188,2 % и 158,2 % соответственно.

Розничный товарооборот в сопоставимых ценах в 2012 году увеличился на 16864 млн. руб. по сравнению с 2011 годом, а в действующих ценах увеличился на 27312 млн. руб. по сравнению с 2011 годом.

Прибыль от реализации выросла в 2012 году на 294 млн. руб. и составила 336 млн. руб. Темп роста 800,08 %. Чистая прибыль в 2012 году уменьшилась на 27 млн. руб. по сравнению с 2011 годом. Наибольший прирост чистой прибыли наблюдается в 2011 году (на 40 млн. руб., темп роста составил 221,2 %).

В 2012 году наблюдается значительное увеличение прибыли от текущей деятельности с 86 млн. руб. до 318 млн. руб. Тем роста составил 369,8 %. Выросла прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности на 372 млн. руб., темп роста составил 1960,0 %.

Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию увеличивались более медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о том, что СООО «Славфуд» предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года.

Вычислим показатели рентабельности СООО «Славфуд». Полученные результаты сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Показатели рентабельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы

Показатели				Изменение, (+,-),

Общая рентабельность, %
Рентабельность продаж, %
Рентабельность трудовых ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность капитала, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность технологических ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли

Анализируя хозяйственную деятельность и финансовое состояние СООО «Славфуд», можно сделать вывод о том, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом финансовое положение предприятия стабилизировалась. Увеличилась общая рентабельность с 0,39 % в 2010 году до 0,52 % в 2012 году, рентабельность продаж с 0,05 % до 0,55 % соответственно.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность собственного капитала предприятия, насколько успешно он используется. В 2012 году данный показатель имеет положительное значение, что свидетельствует о наличии прибыли у предприятия.

Рентабельность капитала и рентабельность активов характеризуют экономическую рентабельность всего используемого на предприятии капитала, то есть суммы собственных и заемных средств. Уровень рентабельности оборота и рентабельности продаж также стал положительным в 2012 году, что свидетельствует о прибыли, которую получает предприятие с каждого рубля реализации. Однако, ведущим является производство товаров более высокого качества, иными словами, удовлетворение на потребности потребителей и определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке.

На основании данных баланса предприятия за 2010-2012 годы рассчитаем коэффициенты платежеспособности СООО «Славфуд» и сведем их в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Динамику данных показателей изобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка

Финансовое положение предприятия за 2011 год можно назвать неустойчивым, так как коэффициент текущей ликвидности остается ниже его нормативного значения, так же как и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Однако по сравнению с началом года показатели значительно улучшились в связи с увеличением доли оборотных активов (в основном денежных средств) и капитала.

Несоответствие показателей платежеспособности их нормативному значению свидетельствуют об отсутствии необходимого объема ликвидных средств (оборотных активов) для погашения текущих обязательств и о необходимости принятия мер по повышению уровня платежеспособности предприятия.

2.2 Анализ оперативного управления производством на предприятии

Всей работой по оперативному управлению производством на СООО «Славфуд» руководит производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Производственно-диспетчерский отдел подчиняется директору предприятия.

Основной задачей отдела является непрерывный контроль за материальной и технической подготовкой производства, своевременной подачей сырья, комплектованием ресурсов и материалов. Сотрудники отдела выявляют возможные отклонения в ходе производства и принимают меры по их предупреждению.

Структура данного отдела представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Организационная структура службы оперативного управления производством на СООО «Славфуд»

Производственно-диспетчерский отдел на СООО «Славфуд» состоит из двух основных подразделений: оперативно-календарного планирования и диспетчирования. Руководство первым подразделением осуществляет заместитель начальника отдела по календарному планированию, вторым главный диспетчер предприятия.

Непосредственно выполнение отдельных функций по календарному планированию осуществляют специальные бюро заказов, календарно-плановых нормативов, календарного планирования, оперативной подготовки производства.

Бюро заказов получает заказы на продукцию предприятия, совместно с цехами и отделами устанавливает сроки выполнения конкретных работ по ним и срок выполнения заказа в целом, следит за ходом комплектования и отгрузки продукции.

Бюро календарно-плановых нормативов выполняет объемные расчеты производства, на основе которых выявляется соответствие наличных и потребных ресурсов мощностей, сообщает отделу главного технолога результаты этих расчетов и вместе с его подразделениями намечает пути ликвидации возникающих диспропорций, изыскивает резервы для непрерывного наращивания производственных мощностей. Бюро выполняет также расчеты календарно-плановых нормативов (ритмов производства, периодов выпуска), на основе которых согласовываются в пространстве и во времени элементы производственного процесса и разрабатываются календарные планы-графики.

Бюро календарного планирования разрабатывает планы-графики предприятия, его отдельных подразделений, ведет оперативный учет выполнения этих планов и вносит в них коррективы.

Бюро оперативной подготовки производства разрабатывает графики и мероприятия по обеспечению всех условий и ресурсов, необходимых для бесперебойной работы по выполнению календарных планов предприятия, основных цехов и участков, в том числе графики комплектования и подачи всей необходимой документации и обеспечения инструментом, заготовками, материалами и другими видами ресурсов.

Основными документами, на основании которых ведет свою работу сменный диспетчер, являются:

Сменно-суточные задания по выпуску продукции цехами;

Графики межцеховых подач сырья;

Графики выхода продукции;

Ведомости дефицитной продукции;

Диспетчерский журнал;

Картотека контрольных сроков.

Дежурный диспетчер решает все оперативные вопросы по регулированию производства и маневрированию ресурсами в целом и между отдельными цехами, которые не могут ими решаться самостоятельно.

Таким образом, не вмешиваясь в руководство технологическим процессом отдельных цехов, дежурный диспетчер своей деятельностью обеспечивает их согласованную работу в рамках сменно-суточных заданий и способствует скорейшему изготовлению продукции, находящейся в списке дефицитной.

Оперативность и эффективность диспетчирования в большой степени повышается проведением ежедневных диспетчерских совещаний, на которых подводятся итоги работы предприятия за истекшие сутки и выявляются причины, которые вызвали или могут вызвать отклонения от нормального хода производства. Участниками совещания являются все линейные и функциональные руководители подразделений (начальники цехов, отделов).

На совещании диспетчер на основе сведений оперативного контроля и учета сообщает данные о ходе выполнения сменно-суточного задания по цехам, в целом и отмечает неполадки и причины, обусловливающие срыв отдельных заданий. Затем следуют запросы и претензии руководителей подразделений, которые фиксируются в диспетчерском журнале и картотеке контрольных сроков исполнения. Форма журнала диспетчерских совещаний на СООО «Славфуд» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Форма журнала диспетчерских совещаний

Работу по производственному диспетчированию в цехах возглавляет старший диспетчер. Работу по оперативному контролю и регулированию производства в смене осуществляет сменный диспетчер цеха, являющийся оперативным руководителем своей смены. В оперативном отношении в дневную смену диспетчер подчинен начальнику цеха, в ночное время начальнику смены.

На СООО «Славфуд» применяется посменный режим дежурств. Сдавая дежурство, диспетчер отчитывается о выполнении суточного (сменного) задания по выпуску продукции, распоряжений главного диспетчера или начальника производства. Эти сведения оформляются рапортом (отчетом) сменного диспетчера. Форма журнала учета заявок подразделений представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Форма журнала учета заявок подразделений

Дежурный диспетчер получает операционную информацию о ходе производства и его обеспеченности. Эта информация поступает как из информационно-вычислительного центра предприятия, оборудованного электронно-вычислительными машинами, так и непосредственно от производственных участков и с рабочих мест, снабженных датчиками и сигнальными устройствами. На основании поступающих сведений диспетчер осуществляет оперативный контроль и регулирование хода производства. Форма оперативного плана диспетчера представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Оперативный план диспетчера

На СООО «Славфуд» применяется административно-производственная связь (специальная телефонная, телеграфная, радиосвязь) и вызывная и производственная сигнализация.

Вызывная сигнализация предназначена главным образом для организации текущего оперативного обслуживания рабочих мест и участков. При помощи вызывной сигнализации рабочий имеет возможность передать в диспетчерский пункт цеха или непосредственно обслуживающему участку условный сигнал о необходимости срочной доставки материалов, инструмента, а также вызвать контролера, наладчика. Для этого на рабочих местах или возле группы рабочих мест устанавливается датчик-манипулятор. Определенные импульсы датчика посылаются в диспетчерский пункт на особое табло, где возникает условный сигнал, какая именно помощь должна быть немедленно оказана тому или иному рабочему месту.

Производственная сигнализация представляет собой различного рода счетные и регистрирующие приборы, которые автоматически передают показания с рабочих мест на диспетчерский пункт. С помощью автоматической сигнализации диспетчер получает сведения о начале и конце работы конвейера, простоях оборудования.

В 2011 году задания участкам (рабочим центрам) на смену выдавались мастерами письменно или устно.

В 2012 году введено детальное планирование производства на сутки, диспетчеризация производства и управление производственными процессами. Было доработано программное обеспечение 1С АСУ УПП. Суточный план строился на основе потока заявок - заказов на изготовление продукции. При этом учитывалось наличие материалов и комплектующих, а также временные нормы выработки, составленные на основе предшествующего опыта работ. Суточный план включал последовательность выполнения заказов и детально описывал последовательность технологических операций для каждого рабочего центра. Сотрудники читали эти задания непосредственно из программы 1С.

В результате внедрения этой безбумажной технологии было достигнуто существенное повышение оперативности управления. Так как не нужно собирать записки от рабочих центров и затем вручную все данные вводить их в АСУ УПП, то составление суточного плана осуществлялось почти сразу после окончания смены.

Полученные данные использовались для оперативного управления производством, для планирования последующих работ, в АСУ УПП для нормирования труда, начисления зарплаты.

Однако, руководство СООО «Славфуд» выявило недостатки этой схемы оперативного управления:

1. Затраты времени на ручной ввод данных с клавиатуры в ПК, поиск нужной информации в базе данных составили 0,25-0,5 часа за смену.

2. Отсроченное время формирования отчета (в конце смены) затрудняло корректировку планов для следующих смен.

3. Искажение реальной картины времен выполнения работ. Сотрудники подгоняли времена под существующие нормы.

4. Автоматический расчет плана, оптимального, в данный момент времени, невозможен до окончания смены.

5. Сложность автоматизации текущего контроля за действиями сотрудников. Руководители контролировали работу путем посещения рабочих центров.

6. Отсутствие непрерывного контроля состояния рабочего центра затрудняло выработку, принятие и доведение управленческих решений, а также оперативность реагирования на простои и другие нештатные ситуации.

2.3 Оценка эффективности оперативного управления производством

Проведем анализ затрат рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию на оперативное управление производством.

Анализ затрат рабочего времени проводится на основе хронометража. Хронометраж позволяет более детально изучить какую-либо часть трудового процесса.

Хронометражом называется такой вид наблюдений, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы оперативной, а также отдельные элементы подготовительно-заключительной работы или работы по обслуживанию рабочего места .

Целями хронометража являются:

Установление норм времени и получение данных для разработки нормативов по труду;

Изучение и внедрение передовых приемов и методов труда;

Проверка качества действующих норм;

Выявление причин невыполнения норм отдельными работниками;

Совершенствование организации трудового процесса на рабочем месте.

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию

Норматив затрат рабочего времени главного заместителя начальника ПДО по календарному планированию составляет: получение информации 9,7 %, хотя должно быть 5,0 %; работа с корреспонденцией 48,0 %, должно быть 34,4 %; наряды, оперативные и другие совещания 12,5 %, вместо 15,3 %. Согласование вопросов занимает 8,6 % рабочего времени, а должно быть 31,7 %, изучение информации и проектная деятельность 1,8 %, по плану - 4,6 %, передвижение 9,2 %, должно быть 4,2 %. К тому же, в хозяйстве наблюдаются потери рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию в размере 4,9 %.

У заместителя начальника ПДО по диспетчированию также имеется расхождение фактических и плановых затрат рабочего времени. Это говорит о том, что рабочее время заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию используется не совсем рационально. Нет графика рабочего дня, и к тому же имеются потери времени. В процессе хозяйственной деятельности часто возникают случаи, когда происходит дублирование функций ПДО, кроме того, вследствие их разобщенности возникает масса противоречий.

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается по формуле 2.1:

Ккн= (Пф Пр) / Пр · 100 %, (2.1)

где Ккн критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10 %, высокую 20 %, чрезмерную 40 % и недопустимую свыше 50 %. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2010 года по 2012 год и рассчитаем процент выполнения плана в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Выполнение плана производства за 2010-2012 гг.

Как видно из таблицы 2.9, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

В период 2010-2012 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2010-2012 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2012 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2010-2012 гг. (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Причины простоя оборудования за 2010-2012 гг.

Из таблицы 2.10 видно, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2010 по 2012 года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, так как за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют.

Основными проблемами, связанными с оперативным управлением производства на СООО «Славфуд» являются:

1. Планирование и осуществление продаж:

а) без учета возможностей п...

Подобные документы

Оценка экономической эффективности управления производством молока. Анализ производства и реализации молока в СПК "Русь" городского округа город Шахунья Нижегородской области. Основные направления роста эффективности управления при производстве молока.

дипломная работа , добавлен 21.01.2016

Показатели эффективности производства. Расчет производительности печатного оборудования в зависимости от среднегодового тиража издания, определение себестоимости изготовления учетной единицы продукции. Совершенствование управления печатным производством.

курсовая работа , добавлен 06.12.2010

Тип производства (единичный, серийный или массовый) как важнейший фактор, определяющий построение всей системы организации, планирования и управления на предприятии. Отличительные признаки единичного производства и особенности оперативного планирования.

реферат , добавлен 20.10.2010

Пути повышения эффективности управления издержками производства в ОАО "ФанДОК". Источники и факторы снижения издержек, анализ их динамики и структуры. Совершенствование организации управления производством. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.

дипломная работа , добавлен 30.04.2015

Распределение функций в аппарате управления. Традиционные функциональные блоки предприятия. Сущность линейной структуры управления. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Факторный анализ производительности труда.

контрольная работа , добавлен 26.11.2013

Сущность, задачи, методы и нормы оперативного планирования. Содержание матричных моделей техпромфинплана; построение сетевых моделей в планировании производства ОАО "АвтоДиск", расчет параметров сетевого графика. Анализ и оптимизация оперативного плана.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Специфические особенности оперативного планирования и контроля, их применение в отраслях и производствах, функционирующих в течение всего хозяйственного года. Разработка оперативного финансового плана доходов и расходов предприятия на предстоящий период.

методичка , добавлен 18.01.2012

Функции управления и класификация экономического анализа, анализ себестоимости продукции, расчет себестоимости на машиностроительных предприятиях, автоматизированные системы управления производством.

курсовая работа , добавлен 24.05.2003

Общая характеристика предприятия ОАО "Борхиммаш". Характеристика организационной структуры управления. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Анализ деятельности экономических служб предприятия. Функции и задачи кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 29.11.2012

Экономический анализ и важнейшие категории диалектики. Роль анализа в управлении производством и повышении его эффективности. Анализ как функция управления, его связь с другими функциями управления (планирование, учет, принятие управленческих решений).