Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ , учитывающий сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) на рынке.
Существуют качественные и количественные методики проведения SWOT-анализа.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Однако степень влияния каждого из факторов на деятельность предприятия они не учитывают. Пример четырехпольной таблицы SWOT-анализа представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Таблица четырехпольного SWOT-анализа
Пример 2.1
Таблица
SWOT-анализ для предприятия по производству и реализация продуктов питания (кондитерские изделия)*
|
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решений и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Часть этих проблем решает методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица четырехпольного SWOT-анализа *
На 1-м этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны (СИС и СЛС) предприятия, возможности (В) и угрозы (У) рыночной среды.
Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом: не более 5 по каждой группе (внешние колонки).
На 2-м этапе каждый эксперт сопоставляет данные 4 групп факторов для разработки возможных стратегий (4 внутренние колонки).
Обычно 1-й этап экспертами проводится самостоятельно, а затем идет общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценить важность и силу влияния фактора на предприятие (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Матрица четырехпольного количественного SWOT-анализа**
| Внешняя среда | Внутренняя среда | ||||||||
| Слабые стороны (СЛС) | Сильные стороны (СИС) | Всего | |||||||
| СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | ||
| Возможности | |||||||||
| В 1 В 2 В 3 | |||||||||
| Угрозы | |||||||||
| У 1 У 2 У 3 | |||||||||
| ИТОГО |
Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. После этого на формат наносится профиль.
На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон для снижения негативного влияния слабых. Таким образом эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды (наносится второй профиль).
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах.
Первый аспект – анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия.
Второй аспект – анализ конкурентной среды (такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе), который включает:
– анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
– оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
– прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
М. Портер отмечает, что суть конкуренции выражается 5 силами (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель 5 сил М. Портера
На современном этапе, наряду с перечисленными силами, важнейшим фактором, создающим условия для конкуренции, выступает политика государства.
Таким образом, можно выделить 6 групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность этих субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара;
Потенциальные конкуренты;
Производители товаров-заменителей;
Поставщики;
Покупатели;
Государство (посредством проводимой политики).*
Пример 2.2
Таблица
Анализ конкурентной среды на рынке оценочных услуг г. Костромы
по модели 5 сил М. Портера *
Окончание табл.
Проанализируем данные, представленные в таблице: 1. Ситуация в отрасли. В целом рынок оценочных услуг весьма привлекательный с растущим спросом и большими потенциальными возможностями, в связи с изменением законодательства, например законами «Об ипотеке», «О банкротстве», «Об оценочной деятельности» и т. д. Несмотря на то что различные фирмы предлагают на рынке услуги различного качества и различные дополнительные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки (стоимость услуги и срок оказания услуг), поэтому услугу можно считать стандартизированной по клиенту. Спрос на рынке явно не насыщен, поэтому фирмы не склонны к про- 2. Влияние потенциальных конкурентов невысоко. Высокие барьеры (диплом оценщика можно получить лишь на базе уже имеющегося высшего образования, для членства в саморегулируемой организации необходимо уплачивать членский взнос ежегодно по 45 тыс. руб., представлять отчеты об оценке на проверку специальной комиссии и т. д.) входа на рынок снижают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках (риелтерские услуги, сопутствующие консалтинговые услуги, услуги «мелких оценщиков», специализирующихся на оценке одного вида собственности – только квартиры или автомобили – 3. Влияние поставщиков (в нашем случае банков). Стандартизиро- 4. Влияние покупателей. Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе. 5. Влияние услуг-заменителей. Услугами заменителями в данном случае являются риелтерские и консалтинговые. Но не каждый банк, нотариус, страховая компания удовлетворится их заключением о рыночной стоимости объекта, «серьезной» компании нужен «серьезный» оценщик, поэтому их сила невелика. Влияние факторов конкуренции данной группы Таким образом, рынок оценочных услуг характеризуется как привлекательный с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести слабое влияние услуг-заменителей, но также стоит отметить и тот факт, что они сопутствуют оценке, а поэтому компания-оценщик может добиться лидерства на этом рынке именно за счет расширения пакета услуг. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры ухода с рынка, сильное влияние со стороны конкурентов, сильное влияние со стороны поставщиков и покупателей. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основ- |
Вопросы для самоподготовки:
1. Виды маркетинговой информации.
2. Маркетинговые исследования: направления, этапы проведения, сфера применения.
3. Методы маркетинговых исследований.
4. Методы формирования выборки.
5. Практическое применение маркетинговых исследований (конкретные примеры по материалам периодической печати и интернет-источникам).
Темы самостоятельных индивидуальных работ:
1. Конкурентный анализ рынка.
2. SWOT-анализ на примере конкретного предприятия.
Введение
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:
¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;
¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:
¾ ежегодные отчёты;
¾ тексты выступлений руководителей;
¾ обзоры в коммерческой периодике;
¾ материалы конференций;
¾ торговые выставки и ярмарки.
Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.
1. Конкурентные отношения между предприятиями.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:
¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:
¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;
¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;
¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;
¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.
Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:
¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;
¾ стратегия в области технологии.
Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;
¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;
¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.
Факторы конкуренции между фирмами:
Уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;
Темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;
Степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;
Степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;
Стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;
Структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;
Отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;
Значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:
a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;
b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;
c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;
d) потеря доверия акционеров или банков.
2. Методы оценки конкурентов.
Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:
¾ возможные стратегии конкурентов;
¾ текущее положение конкурентов;
¾ их финансовые возможности;
¾ предпринимательская философия и культура;
¾ цели конкурентов.
Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:
Метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);
Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:
a) цели на будущее;
b) текущие стратегии;
c) представления о возможностях;
d) возможности конкурентов.
Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.
| Мотивировка конкурента | Как конкурент ведёт себя или может вести |
| Цены на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления | Современные стратегии Как конкурент ведёт конкурентную борьбу |
| Реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является самой слабой стороной конкурента? Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента? |
|
| Представление о себе самом и об отрасли | Возможности конкурента |
| | Сильные и слабые стороны |
Метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;
Метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], где
X h j – экспорт j-го товара из страны h.
Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.
3. Конкурентные стратегии предприятий отрасли.
В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции может как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:
Стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
Наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов);
Выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
4. Анализ конкурентной позиции.
Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая существующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.
Чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1).
| Конкуренция | Факторы развития конкуренции |
| Борьба за клиентуру (рост сектора) | Демографическая эволюция Развитие вкусов Развитие покупательской способности Рентабельность Развитие уровня организации Развитие уровня информации |
| Служащие отрасли | Развитие степени занятости Развитие уровня организации Динамика ставок служащих |
| Государственная политика | Зволюция отношений в отрасли: Фискальная полика; Таможенная регламентация; |
| Поставщики | Изменение рентабельности Динамика степени конецентрации Развитие информационных услуг Изменение уровня дифференциации продукции Каналы распределения и реализации товаров |
| Возможные новации Развитие качества Развитие стандартизации Производство замещающих товаров |
|
| Техника производства | Ожидаемые инновации Развитие производства Совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства |
| Возможные инновации Развитие масштабов производства Совершенствование организации распределительной сети |
|
| Предприятия-конкуренты | Динамика экономической и финансовой ситуации Изменение стратегии Величина капитала при входе в отрасль Динамика норм прибыли отрасли |
Табл. 1 Факторы развития конкуренции
Основные направления анализа для определения места предприятия на рынке включают:
Изучение товара:
a) качество товаров по отношению к качеству конкурентов;
b) существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?
Изучение рынка:
a) каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
b) какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
c) каково географическое распределение и его стабильность?
Исследовательские разработки:
a) какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
b) носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
c) изучение ритма запуска новой продукции.
Изучение персонала и его уровня образования:
a) сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
b) сравнение ставок зарплаты;
c) изучение форм организации и принятия участия в решениях;
d) изучение внутрифирменного климата;
e) изучение условий труда.
Изучение производства и производительности:
a) какова структура основного капитала?
b) каковы его производственные мощности?
c) правильно ли используется мощность производства?
d) каков уровень производительности?
Изучение снабжения:
a) имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
b) какова система работы складского хозяйства?
Изучение клиентуры и коммерциализации продукции:
a) удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
b) являются ли разнообразными каналы распределения?
c) состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?
Изучение затрат:
a) являются ли постоянные затраты значительными по объёму
b) больше ли они аналогичных затрат у конкурентов?
c) какова структура затрат у конкурентов?
Изучение цен:
a) каковы цены в сравнении с конкурентами?
b) если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?
Изучение основных направлений капиталовложений:
a) каковы инвестиции конкурентов?
b) удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?
c) изучение стратегии финансирования:
d) становится ли предприятие в случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?
e) сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?
Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:
a) капитализирует ли предприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств?
b) каково способность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основными конкурентами?
При проведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (в соответствии с табл. 2).
Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.
| Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа | Характеристика и оценка фактического состояния дел | Прогноз положения дел, оценка его показателей, действия по его улучшению |
|
| Кто основные конкуренты данного предприятия в каждой стране, по каждому рынку и каждому сегменту? | | |
|
| Какие методы конкурентной борьбы они используют? | | |
|
| Какую долю рынка занимает каждый конкурент? | | |
|
| Каковы перспективы развития конкуренции? | | |
|
| Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка? | | |
|
| Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? | | |
|
| По отношению к каким конкурентам и в каких странах данная фирма действует успешнее и почему? | | |
|
| Способы распространения этого опыта на другие страны? | | |
|
| Отвечают ли товары конкурентов таким требованиям, как потребительские свойства, тип, размеры, вес, упаковка, удобство пользования, цвет, вкус, запах, надёжность? | | |
|
| Какова возможная реакция конкурентов на выведение нового товара на рынок, изменение цены данного товара, увеличение доли рынка данного предприятия? | | |
|
| Какие стратегии стимулирования сбыта применяют конкуренты? | | |
|
| Каковы НИОКР конкурентов? | | |
|
| Каковы технологии производства конкурентов? | | |
|
| Какова патентная защита их товаров? | | |
|
| Каковы официальные данные конкурентов о прибылях и убытках? | | |
|
| Каково число работающих у каждого конкурента? | | |
|
| | |
||
| Как конкуренты подбирают себе менеджеров? | | |
|
| Каковы результаты выступления конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова обстановка конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова у них обстановка со снабжением сырьём и комплектующими изделиями? | | |
|
| Каковы коммерческие результаты конкурентов на выставках и ярмарках? | | |
Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этап проведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учёта следующих факторов:
¾ размеров, темпов роста, прибыльности предприятий конкурентов;
¾ мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
¾ текущей и предшествующей стратегии сбыта;
¾ структуры затрат на производство;
¾ организации производства и сбыта;
¾ уровня управленческой культуры.
На базе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:
¾ численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
¾ сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
¾ капиталовложения в основной капитал и запасы;
¾ объём продаж и число предприятий.
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегий фирм-конкурентов, и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл. 3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).
Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущества | Недостатки |
|
| Менеджмент предприятия. Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников | | | |
| Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления | | | |
| Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты Использование новых информационных технологий | | | |
| Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов | | | |
| Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация менеджмента | | ||
| Финансы Доля собственного капитала Возможности получения кредитов | | |
Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.
В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.
Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.
Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.
В качестве абсолютных показателей берутся:
Объёмы продаж (выручка);
Величина активов (итог баланса);
Чистая прибыль;
Уровень затрат.
На основе абсолютных показателей строится большинство рейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольно объективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительную объективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, не дают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности.
Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиеся наиболее важными для оценки деятельности предприятия.
Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность – тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.
Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:
Этап 1 – выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:
a) показатели оценки имущественного положения;
b) показатели ликвидности;
c) показатели деловой активности;
d) показатели рентабельности;
e) показатели финансовой устойчивости.
Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.
Этап 2 – подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;
Этап 3 – выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.
Этап 4 – непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.
5. 1. Пример.
Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемости запасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одном и том же городе за май 2006 г. (в соответствии с табл. 4). Требуется проранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.
Табл. 4. Показатели деятельности предприятий за май 2006 г.
Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл. 5).
Табл. 5. Ранжирование предприятий методом суммы мест.
Сумма мест минимальна у предприятия № 4, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.
Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:
Эталонное предприятие Z э = (z 1 э z 2 э z 3 э) = (0,57 -0,55 0,53). Эталон составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве эталонных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.
Для предприятия 1: В 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Таким образом В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, В 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Наименьшим будет значение показателя В для предприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия.
Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT - анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей
Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.
Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.
Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия.
Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда
Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества.
Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.
Согласно классификации, приведенной в первом разделе, внешняя (макросреда) предприятия состоит из шести основных факторов, которые необходимо исследовать и анализировать при проведении ситуационного анализа.
Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, т. е. нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено. К микро маркетинговой среде относят поставщиков, посредников, конкурентов, контактные аудитории и потребителей.
Поставщики. Основными поставщиками ИП «Кухаренко С.М.» являются отечественные, т. е. казахстанские предприятия (таблица 11).
Таблица 11 - Основные поставщики сырья и материалов ИП «Кухаренко С.М.»
Экологические факторы. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию окружающей среды. Состояние окружающей природной среды, озабоченность общественности по поводу экологической безопасности сказываются и на товарах, производимых фирмами, и фирмах которые их реализуют, соответственно и на успешности их продвижения на рынке.
После проведения анализа внешней и внутренней среды ИП «Кухаренко» были рассмотрены принципы сегментации рынка по основным конкурентам и по потребителям. Сегментация рынка по основным конкурентам представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Сегментация рынка по основным конкурентам
|
Формы конкурентоспособности |
ИП «Кухаренко» |
Конкуренты |
||
|
ЧП «Закирин А.Е.» |
ТОО «Агрохимснаб» |
ТОО «Чугуев А.Е» |
||
|
Уровень качества |
||||
|
Качество обслуживания |
||||
|
Комфортность |
||||
|
Престиж торговой марки |
||||
|
Ассортимент услуг |
||||
|
Дополнительные услуги |
||||
Оценки в баллах от 1 до 5 означают:
- 5 - явный лидер в отрасли;
- 4 - выше среднего уровня, показатели стабильные;
- 3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам;
- 2 - ухудшение показателей;
- 1 - кризисное положение.
Таблица 13 - Факторы формирования конкурентной среды
|
Наименование показателя |
Факторы, влияющие на динамику спроса |
Факторы, влияющие на динамику предложения |
|
Факторы, типичные в целом |
Сокращение государственного инвестирования |
Увеличение количества организаций в результате реструктуризации и приватизации |
|
Региональные факторы |
Аграрная направленность экономики Транзитное положение Булаево |
Природно - климатические факторы Государственное инфестирование |
|
Отраслевые факторы |
Увеличение численности населения за счет миграции. Интенсивное развитие инфраструктуры и культурной жизни города |
Особенности планирования, организации и осуществления производства |
Для анализа внутренних ресурсов ИП «Кухаренко» воспользуемся наиболее традиционным общим подходом SNW-подходом.
Исходя из полученных результатов SNW-анализа можно четко определить ситуационное среднерыночное состояние. В данном примере можно с уверенностью заявить, что ИП «Кухаренко» довольно сильное конкурентоспособное предприятие на указанный период времени, и в городе Петропавловске конкурентов нет.
Развернутый ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб» представлен в таблице 14.
Из данных, приведенных в таблице 14 видно, что в конкурентами реализуется широкий ассортимент макаронных изделий, который представлен 21 наименованием.
На основании данных рассчитаем показатели широты, полноты и устойчивости ассортимента.
Широта ассортимента - количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп. Это свойство характеризуется двумя абсолютными показателями - действительной и базовой широтой, а также относительным показателем - коэффициентом широты.
Таблица 14 - Ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб»
|
Наименование макаронных изделий |
Вид расфа-совки |
||||||
|
ЧП «Закирин А.Е.» |
|||||||
|
Трубчатые: |
|||||||
|
Рожки витые |
|||||||
|
Рожки суповые |
|||||||
|
Рожки витые |
фасованные |
||||||
|
Рожки суповые |
фасованные |
||||||
|
Макароны - соломки |
фасованные |
||||||
|
Макароны |
фасованные |
||||||
|
Рожки-адрианы |
фасованные |
||||||
|
ТОО «Агрохимснаб» |
|||||||
|
Вермишель № 004 |
фасованные |
||||||
|
Вермишель длинная |
фасованные |
||||||
|
Вермишель |
|||||||
|
Вермишель № 003 |
фасованные |
||||||
|
Лентообразные: |
|||||||
|
фасованные |
|||||||
|
ТОО «Чугуев А.Е» |
|||||||
|
Ракушка |
|||||||
|
Бантики |
|||||||
|
Звездочки |
|||||||
|
Ракушка |
фасованные |
||||||
|
Бантики |
фасованные |
||||||
|
фасованные |
|||||||
|
Звездочки |
фасованные |
||||||
Действительная широта (Шд) - фактическое количество видов, разновидностей и наименований товаров, имеющихся в наличии.
Базовая широта (Шб) - широта, принятая за основу для сравнения.
Коэффициент широты (Кш) выражается как отношение действительного количества видов и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому.
Рассчитаем коэффициенты широты за 2007 и 2008 года (за базовую широту берем показатели 2006 года).
Кш = Шд/Шб*100%
Коэффициент широты за 2007 год
Коэффициент широты за 2008 год
Таким образом, коэффициент широты в 2007 году составил 144 %. Это означает, что ассортимент продаваемых предприятием макаронных изделий увеличился на 44 % по сравнению с 2006 годом. Коэффициент широты в 2003 году составил 189 %, что на 45 % больше, чем в 2007 году.
Широта ассортимента не может служить единственным показателем рациональности ассортимента.
Полнота ассортимента - способность набора товаров однородной группы удовлетворять одинаковые потребности. Повышение полноты ассортимента может служить одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и иными факторами. Однако следует учесть, что чрезмерное увеличение полноты ассортимента также может затруднить выбор потребителей, поэтому полнота должна быть рациональной.
Коэффициент полноты (Кп) - отношение действительного показателя полноты к базовому. Он рассчитывается по формуле:
Кп = Пд/Кб*100%
где, Пд - количества видов и наименований макаронных изделий за соответствующий год;
Пб - общее количество видов и наименований макаронных изделий, продаваемых на предприятии.
Коэффициент полноты за 2006 год
Коэффициент полноты за 2007 год
Коэффициент полноты за 2008 год
Кп общ =81 %
Таким образом, в 2006 году количество продаваемых предприятием видов и наименований макаронных изделий составило 42,9 % от общего количества видов и наименований макаронных изделий. В 2007 году этот показатель был равен 61,9 %, а в 2008 году - 81 %, что на 19,1 % больше, чем в 2006 году.
Устойчивость ассортимента - способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенностью таких товаров является наличие устойчивого спроса на них.
Устойчивость ассортимента рассчитывается по формуле:
У = Шд / Шпред. * 100 %,
где, Ш д - широта ассортимента в анализируемом году;
Ш пред. - широта ассортимента в предыдущем году.
Таким образом, можно сделать вывод, что изготовители чаще стремятся расширить количество товаров, пользующихся устойчивым спросом. Однако следует иметь в виду, что вкусы и привычки со временем меняются, поэтому устойчивость ассортимента должна быть рациональной. Из приведенных выше показателей видим, что устойчивость ассортимента на предприятии не постоянна и зависит от наличия устойчивого спроса на товары определенного вида, а также отсутствия или недостаточности спроса на товары.
Для того чтобы проанализировать основные финансово-экономичекие показатели конкурентов необходимо рассмотреть таблицу “Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия”:
Таблица 15 - Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ТОО «Агрохимснаб»
|
Показатели |
Отклонения (+,-) |
|||
|
Доход от реализации продукции, тыс. тг |
||||
|
Среднесписочная численность рабочих, чел |
||||
|
Среднегодовая стоимость ОФ |
||||
|
Производительность труда |
||||
|
Фондоотдача |
||||
|
Себестоимость продукции, тыс.тг |
||||
|
Фондоёмкость |
||||
|
Валовый доход |
||||
|
Расходы периода, тыс.тг |
||||
|
Доход от налогообложения |
||||
|
Подоходный налог |
||||
|
Доход (убыток) от непредвиденных обстоятельств |
||||
|
Чистый доход |
Таким образом, из таблицы видно, что ТОО «Агрохимснаб» в 2007 году сработало прибыльно (445833 тыс.тенге), а в 2008 году прибыль увеличилась на 108 тыс.тенге, что составило 0,02 %.
В результате увеличения себестоимости на 2,71 % и расходов периода на 1,93 % наблюдается значительный спад валового дохода с 183393 тыс.тенге до 176379 тыс.тенге (3,82 %).
Численность рабочих на конец 2008 года увеличилась на 1 человека, что составило 0,48 %. В результате этого произошло снижение производительности труда на 0,47 %, несмотря на рост дохода от реализации на 0,02 %.
В результате хозяйственной деятельности ТОО «Агрохимснаб» получило чистый доход в размере 85966 тыс.тенге (92,92 % от суммы чистого дохода в 2007 году).
Рентабельность является одним из показателей оценивающим величину прибыли и эффективность деятельности всего предприятия. Рентабельность рассчитывается как отношение чистого дохода к доходу от реализации продукции и умножением на 100%. Этот коэффициент показывает способность успешно управлять предприятием, покрывая себестоимость продукции и прочие расходы, связанные с производственной деятельностью.
Рассчитаем рентабельность за 2007 год = 92517 тыс. тенге 445833 тыс. тенге*100%=20,75 %. Отсюда видно, что предприятие сработало довольно рентабельно.
Рассчитаем рентабельность за 2008 год = 85966 тыс. тенге 445941 тыс. тенге*100%=19,28 %. Отсюда видно, что предприятие сработало рентабельно, но не вполне эффективно.
По сравнению с предыдущим годом рентабельность сократилась на 1,47%.
Таким образом, в 2007 году ТОО «Агрохимснаб» было намного прибыльнее и рентабельней, чем в 2008 году, и смогло реализовать свою продукцию прибыльно и не понести больших расходов. Снижение чистого дохода стало следствием увеличения себестоимости предоставляемых услуг.
Основные технико-экономические показатели предприятия содержатся в таблице 16.
Таблица 16 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЧП «Закирин А.Е.»
|
Показатели |
Отклонение (+,-) |
|||
|
Объём производства готовой продукции, всего, тыс.тг |
||||
|
Темп роста объёмов, % |
||||
|
Общий доход, тыс. тг |
||||
|
Расход, тыс. тг |
||||
|
Чистый доход (убыток), тыс. тг |
||||
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. тг |
||||
|
Себестоимость произведенной продукции, тыс. тг |
||||
|
Кредиторская задолженность, тыс. тг |
||||
|
Дебиторская задолженность, тыс. тг |
||||
|
Остатки на складе по товарной цене, тыс. тг |
||||
|
Среднесписочная численность работающих, чел |
||||
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. тг |
||||
|
Первоначальная стоимость основных фондов |
||||
|
Остаточная стоимость основных фондов, тыс. тг |
||||
|
Коэффициент износа основных фондов, % |
||||
|
Коэффициент фондоотдачи |
||||
|
Выработка на одного работающего, тыс. тг |
||||
|
Рентабельность продукции, % |
Из табличных данных видно, что в анализируемый период наблюдается увеличение валового выпуска продукции на 75 %. Увеличение выпуска продукции осуществляется за счет выпуска продукции (прирост 207,5 %) и (прирост 73,4 %). Таким образом на предприятии наблюдается рост валового выпуска продукции, что свидетельствует о положительной динамике его развития. Однако темпы роста объемов ЧП «Закирин А.Е.» значительно ниже прироста валовой продукции - 1% т.е. 463 446 тыс. тг. Пропорционально увеличению выпуска валовой продукции возросли объемы прибыли предприятия на 440,7 %.
В анализируемы период произошло снижение численности сотрудников предприятия - сокращено 6 человек., средняя заработная плата увеличилась на 36,62 %, что обусловлено внутренней политикой предприятия, кадровой стратегией и ростом инфляционных процессов в экономике Казахстана.
Темпы изменения расходов - 434 734 тенге или 77,88 % обусловлены увеличением валового выпуска продукции. Положительной тенденцией является снижение себестоимости продукции на 374 475 тыс. тенге, соответственно 79,14 %. Снижение себестоимости было достигнут в том числе и за счет увеличения выработки на одного работающего на 1 215 тыс. тенге или 78,50 %, что свидетельствует о правильной кадровой политике предприятия и рациональном использовании трудовых ресурсов.
Конкуренты. Следует отметить, что рынок области, на котором работает ИП «Кухаренко С.М.» характеризуется наличием большого количества фирм предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.
Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это сан станция, налоговая инспекция, К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.
Потребители. К потребителям продукции реализуемой ИП «Кухаренко С.М.» можно отнести население, а также посреднические организации.
Определение сильных и слабых сторон предприятия невозможно без анализа внутренней среды предприятия.
При функциональном подходе выделяют шесть направлений деятельности предприятия: финансы, менеджмент, маркетинг, производство, кадры и технология. На ИП «Кухаренко С.М.» функции маркетинга и менеджмента выполняет коммерческая служба.
Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.
Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Кухаренко С.М.» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.
Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.
Продвижение товаров на рынке. ИП «Кухаренко С.М.» следующие методы: периодическая реклама в газете «Экспресс - клуб», почтовая рассылка предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций совместно с товаропроизводителем.
Произведем оценку с помощью метода многомерного шкалирования (таблица 12). Используя пятибалльную шкалу, оценим каждое направление деятельности ИП «Кухаренко С.М.» и на основе этого анализа следует рассчитать коэффициент адаптации предприятия к его маркетинговой среде. Данный коэффициент является интегрированным и позволяет предприятию в общем оценить свой потенциал.
Коэффициент адаптации равен отношению суммы выставленных к сумме максимально возможных, в данном случае двадцати, формула 3.
К ад.= Б ф Б max (11)
где, Б ф - фактические баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии;
Б max - максимальные баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии.
Таблица 17 - Оценка потенциала ИП «Кухаренко С.М.»
В данном случае коэффициент адаптации равен:
К ад.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7
Это говорит о том, что уровень адаптации ИП «Кухаренко С.М.» к маркетинговой среде достаточно велик, так как в идеале он был бы равен единице.
Для оценки конкурентной среды используют две группы методов :
Любой рынок может быть описан с помощью ряда параметров.
Сущностью параметрического анализа является определение необходимой и достаточной совокупности показателей, характеризующих все исследуемые свойства системы и формирование зависимостей, характеризующих суммарный эффект от применения системы или ее элементов .
Параметрический метод можно отнести к наиболее объективным методам.
Параметрический метод основывается на количественном и качественном выражении исследуемых свойств объекта и установлении взаимосвязей между параметрами. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода).
Каждый субъект рынка обладает рядом специфических свойств, позволяющих отличить его от любых других.
Свойство объекта рынка - объективная особенность, проявляющаяся при его функционировании.
Любое свойство можно охарактеризовать словесно, численно, графически, в виде таблиц, функций, т.е. с помощью признаков его.
Параметры (показатели) - количественные свойства объекта исследования.
Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.
Различают:
· качественные показатели, фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства;
· количественные показатели, фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства.
Общая процедура параметрического анализа включает следующие операции :
· определение объекта анализа;
· выделение показателей исходного и общесистемного уровней;
· разработка методов и средств для определения показателей;
· разработка методов оценки показателей;
· планирование анализа объекта исследования;
· предварительная оценка состояния объекта;
· измерение и оценка показателей всех уровней исследования объекта;
· оформление результатов анализа.
К параметрическим методам оценки можно отнести SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это экспертиза внутренних сил и слабостей предприятия, его возможностей и угроз внешней среды, или, метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
Среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского , постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Первым этапом SWOT-анализа является составление конкретного списка сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей организации (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 Критерии SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Удобное местоположение. 2. Наличие постоянного и надежного покупателя. 3. Широкое распространение продукции. 4. Использование новых технологий. 5. Новые технологии упаковки продукции. 6. Широкое географическое распространение филиалов. 7. Высокое качество сырья и оборудования. 8. Финансово устойчивое положение. 9. Высокий уровень кредитоспособности. 10. Высокий уровень конкурентоспособности. 11. Точные сроки выполнения договорных обязательств. |
1. Сезонность производства. 2. Нет ясных стратегических направлений. 4. Применение единой формы платежа. 5. Не решена проблема переработки побочной продукции. 6. Отсутствие системы скидок. 7. Отсутствие информационной системы управления маркетингом. 8. Большое количество кредитов и займов. |
|
Возможности |
|
|
1. Постоянная потребность в данной продукции. 2. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 3. Расширение производственной линии. 4. Вертикальная интеграция. 5. Благополучное развитие рынка сбыта продукции. 6. Поддержка со стороны государства. 7. Ускорение роста рынка. |
1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Рост продаж замещающего продукта. 3. Замедление роста рынка. 4. Неблагоприятная политика правительства. 5. Возрастающее конкурентное давление. 6. регрессия и затухание делового цикла. 7. Изменение потребностей и вкуса покупателей. |
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид, (рисунок 1.3) .
Рисунок 1.3 Матрица SWOT-анализа
На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для анализа конкурентной можно применять анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, который осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 - Пять сил Портера
Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
Первая конкурентная сила -- угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок :
1) экономия за счет масштабов деятельности;
2) дифференциация продуктов;
3) потребность в капиталовложения;
4) издержки переключения;
5) доступ к каналам распределения;
6) издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности;
7) правительственная политика.
Вторая конкурентная сила -- давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Третья конкурентная сила -- различная способность покупателей добиваться снижения цен -- связана с тем, что покупатели не являются равными .
Четвертая конкурентная сила -- способность поставщиков добиваться повышения цен -- аналогична способности покупателей добиваться снижения цен .
Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер -- соперничество между ныне действующими конкурентами.
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия :
1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
6. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
7. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д.
8. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
9. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.
В процедуре реализации методики сравнительной рейтинговой оценки выделяются этапы :
· сбор и аналитическая оценка исходной информации за оцениваемый период времени;
· обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки и их классификация;
Итоговая рейтинговая оценка должна учитывать все важнейшие параметры (показатели) финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятия. При ее построении используются данные о рыночном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования ресурсов и другие показатели.
В основе итогового показателя рейтинговой оценки - сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым предприятиям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки состояния дел предприятия являются не субъективные предположения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов. Эталоном сравнения выступает как бы самый удачливый конкурент, у которого все показатели принимают оптимальные значения. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремится к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента.
Основными источниками информации для исследования конкурентной среды регионального отраслевого рынка являются данные государственной статистики о количестве хозяйствующих субъектов на соответствующем товарном рынке, об объемах производства продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении, о ценах на продукцию.
Исходным в процессе анализа рыночной структуры является показатель рыночной концентрации (характеризуется численностью фирм на рынке и характером распределения долей их участия) :
где ОР- общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. руб.
ОР 1 -объем реализации 1-го предприятия, тыс. руб.
Иначе говоря, CR-4 представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции на рассматриваемом рынке.
Простейшая оценка концентрации производится на основе одно-порогового 50 % критерия CR-4. При его превышении рынок характеризуется как концентрированный, а при меньшем уровне- как неконцентрированный. Однако, в последнее время широкое распространение получила трехпороговая оценочная шкала Бейна. В соответствии с ней выделяют 4 типа рынка на основе определенных значений коэффициента концентрации
1. -высококонцентрированной олигополии (СР-4-больше 65 %, СР-8 больше 85%).
2. -умеренно-концентрированной олигополии (50% СР-4 65 %, 70% СР-8 85%).
3. - низко концентрированной олигополии при 35% СР-4 50% и 45% СР-8 70%.
4. - неконцентрированный рынок СР-4 меньше 35%, СР-8 меньше 45%.
Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка и применяемым в оценках, проводимых ГКАП РФ, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов - индекса Герфиндаля-Гиршмана :
ННI n = I 2 или I n = 10000 i 2 (1.2)
при D i = ОР i /ОР, i=1, …., n.
где Di-доля предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента, которая рассчитывается следующим образом:
где Vi - объем реализации i-продавцом товара,
V общ. - общий объем реализации товара.
Индекс Герфиндаля-Гиршмана (ННI) показывает влияние крупных компаний на состояние рынка и рассчитывается как сумма квадратов долей всех действующих на рынке (в отрасли) хозяйствующих субъектов. По результатам расчета индекса рынки делят на три типа: I тип - высококонцентрированные рынки: 2000 < HHI < 10000 ; II тип - умеренно- или среднеконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 2000 ; III тип - низкоконцентрированные рынки: HHI < 1000 .
Введение …………………..………………….………………………………..2
Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы…….. 4
1.1 Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы …….4
1.2 Конкурентное управление маркетинговой деятельностью фирмы… 22
1.3 Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке ….29
Анализ хозяйственной деятельности на примере фермерского
хозяйства «Маслянка»……………… …………………………… 50
2.1 Характеристика предприятия…………………………..……. 50
2.2. Анализ хозяйственной деятельности фермерского хозяйства «Маслянка»………………………………………………………… 57
2.3. Анализ конкурентной среды предприятия………………… 70
Совершенствование системы управления фермерским хозяйством «Маслянка»…………………………….…………………………………. 87
3.1. Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»………….……………………………………………………... 87
3.2. Мероприятия по совершенствованию и обеспечению
повышения конкурентоспособности фермерского хозяйтва «Маслянка». 102
Закючение………………………………………………………………….. 112
Список использованных источников…………………………………… 117
Приложения………………………………………………………………. 120
Введение
В условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна.
Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
Объектом исследования выступает фермерское хозяйство «Маслянка».
Предметом данной магистерской работы является анализ конкурентной среды предприятия на примере фермерского хозяйства «Маслянка».
Мы поставили перед собой следующие цели:
1. рассмотреть деятельность фирмы Ф/Х «Маслянка»
2. сделать выводы о ее конкурентоспособности
3. предложить стратегии совершенствования управлением фермерским хозяйством.
Были выполнены следующие задачи:
· изучение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы;
· анализ хозяйственной деятельности фирмы на примере фермерского хозяйства «Маслянка»;
· разработка методики совершенствования системы управления фермерского хозяйства «Маслянка».
При разработке маркетинговой стратегии предприятия проводился анализ хозяйственной деятельности предприятия и SWOT – анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Список литературы состоит из 37 источников, включает в себя работы таких известных авторов, как: М. Э. Портер «Конкуренция», О. С. Виханский «Стратегическое управление», М. Х. Мескон «Основы менеджмента», О.В. Памбухчиянц «Организация и технология коммерческой деятельности», Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серегина «Коммерческая деятельность», А.А. Томпсон, А. Дж Стрикленд. «Стратегический менеджмент» и т.д.
Магистерская работа выполнена на 117 листах основного текста и 5 страниц приложений.
РАЗДЕЛ 1 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ
1.1. Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы
Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.
Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления. Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.
Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальные потребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономического развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом. Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.
Качество товара – это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.
Для оценки конкурентоспособности используются косвенные критерии, которые можно подразделить на две основные группы: потребительские и экономические. Классификация этих критериев показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Классификация критериев конкурентоспособности
Потребительские критерии конкурентоспособности определяют потребительскую ценность, или полезность, товаров и представлены двумя основополагающими характеристиками: качеством и ассортиментом. Указанная группа критериев имеет наибольшую значимость для всех потребителей, но особенно для индивидуальных. Это объясняется тем, что производственные потребители, приобретая сырьевые, энергетические и иные товары, имеют определенные возможности формировать заданный уровень качества и ассортиментную принадлежность товаров путем устранения отдельных дефектов. Индивидуальный потребитель, приобретающий товар сформированного ассортимента и качества для личного использования, как правило, не может изменить указанные характеристики товара.
Среди потребительских критериев особое место занимает качество товаров, которое отдельные авторы считают наряду с ценой практически единственным критерием конкурентоспособности товаров. Однако такое представление о сущности конкурентоспособности, обусловленной основополагающими характеристиками товара, неполно.
При оценке качества возникают две проблемы, от разрешения которых во многом зависит достоверность определения конкурентоспособности товаров.
Первая проблема заключается в том, что отдельные группы потребительских свойств, составляющих качество, неравнозначны как у одного, так и у разных товаров. Наибольшую значимость у большинства товаров имеет функциональное назначение, которое оказывает решающее влияние на создание потребительских предпочтений, а также безопасность и эргономические свойства. Для производственных потребителей большую значимость и применимость имеют не эргономические, а технологические свойства.
Вторая проблема состоит в определенном несовпадении оценки качества товара, проектируемого на этапе разработки, сформированного на этапе производства и проверенного при окончательном контроле перед реализацией с потребительской оценкой качества. Разрыв между реальным качеством и требованиями к нему потребителей оказывает существенное влияние на потребительские предпочтения, а, следовательно, и на конкурентоспособность. Чем меньше этот разрыв, тем выше конкурентоспособность товаров.
Сложность заключается в том, что потребитель при оценке качества товаров ориентируется в значительной мере не на регламентируемые нормативными документами показатели качества, а на собственные вкусы и представления о том, каким должен быть товар. Причем иногда представления о товаре у многих потребителей очень поверхностные, на уровне в основном органолептических показателей, которые не всегда достаточно полно и объективно характеризуют полезность товара для потребителей.
Таким образом, можно говорить о потребительской оценке уровня качества, который устанавливается как отношение фактически определяемых значений органолептических показателей качества к предполагаемым потребителями значениям тех же показателей.
