Разработка стратегии маркетинга торгового предприятия (на примере ООО "Трейд Юни"). Реферат: Стратегическое планирование маркетинга

Часть 1. Понятие маркетинговой стратегии. Определение маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.

Постановка рыночных целей

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации.

Требования к целям

Цели должны быть (SMART-принцип):

• конкретными -Specific;
• достижимыми -Measurable;
• согласованными (между собой) - Agreeable, Accordant;
• измеримыми - Realistic;
• увязанными во времени - Timebounded.

Цели должны быть согласованными :

• с миссией компании;
• между собой (иерархия целей);
• с теми, кому предстоит их выполнять.

Классификация целей

Существуют различные классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными - от 3-х лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели ), например: Число клиентов. Доля рынка. Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении

Производственные цели (внутренние программные цели ) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы). Построить цех (объем капитального строительства). Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации, например: Принять на работу трех маркетологов. Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке. Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении например: Чистый объем продаж (из "рыночных целей"). Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей). Валовая и чистая прибыль. Рентабельность продаж и т.п.

Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

Рисунок 1. Взаимосвязь видов целей

В отдельных случаях постановке рыночных целей может предшествовать постановка финансовых целей, что, как правило, характерно для предпринимателей на стадии открытия нового бизнеса или при подготовке проектов развития отдельных новых направлений деятельности.

Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для рыночных целей выступают:

• миссия;
• видение;
• кредо организации (идеология).

Составные части маркетинговой стратегии

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

• Определение целевого рынка и целевых сегментов.
• Определение целевых групп клиентов.
• Позиционирование.
• Маркетинговый комплекс.

Определение целевого рынка и целевых сегментов

Товар	Продукт или услуга
Рынок	Область взаимодействия экономических субъектов, характеризующая наличием у одной их части потребности в определенном товаре, которая может быть выражена в спросе, и возможностями у другой части эту потребность удовлетворить соответствующим предложением.
Сегмент	Часть рынка, логически выделяемая по однородной группе товаров, однородной группе потребителей или по однородной группе товаров и их потребителям, отдельным факторам, относящимся к потребителям, товарам и т.д.
Сегментация рынка	Выделение сегментов рынка в соответствии с определенными критериями, характеризующими степень однородности группы товаров или потребителей.
Целевой маркетинг	Направление усилий компании на обслуживание одной или нескольких групп потребителей, отличающихся общностью потребностей или характеристик.
Целевая группа	Группа потребителей, однородная по потребительскому поведению по поводу определенного товара, на которую ориентируется компания.

Определение сегмента, на котором работает или собирается работать компания является важнейшим управленческим решением и предполагает оценку и соотнесение возможностей компании и привлекательности рынка. Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

Если в основе сегментации рынка выступает изучение и учет индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, то рынок логически преобразуется в совокупность потребительских сегментов, для которых может предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга. В таком случае задача определения целевого сегмента и определение целевой группы потребителей (см. ниже) сливаются между собой.

Если в качестве основного критерия сегментации выступают характеристики товаров, то рынок логически преобразуется в совокупность товарных сегментов (см. ниже Пример 2), на которых в дальнейшем, если это необходимо, определяются отдельные целевые группы потребителей.

Цель сегментации рынка - разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных из них.

В любом случае, как компания не сегментировала бы рынок, она должна определить для себя и прописать в документах как сегменты, на которых она работает, так и целевые группы потребителей.

Пример 1. Учитывая неоднородную обеспеченность песком различных районов города и экономическую нецелесообразность перевозок песка на значительные расстояния,
ОАО "Рудас", являющееся лидером на рынке строительных песков Санкт-Петербурга и Ленинградской области, сегментирует рынок песка Санкт-Петербурга по географическому признаку, выделяя три сегмента:

• Юг города.
• Правобережье.
• Север и Северо-Запад города.

Каждый из этих сегментов характеризуется различным соотношением спроса и предложения на строительные пески, а также уровнем конкуренции, поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из этих сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.

Определение целевых групп клиентов

Эмпирическое правило "80/20" гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Дополнение (Уильям Шердон) "80/20/30": "20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей".

Выделение целевых групп клиентов и концентрация усилий на работе с ними позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке. При этом концентрация позволяет организации существенно повысить эффективность использования внутренних и внешних ресурсов.

В отдельных случаях компания может не проводить на первом этапе анализа сегментацию рынка по товару и даже не определять рынки, на которых собирается работать, связывая свою деятельность с определенной группой клиентов (таким образом, компания определяет только то, на удовлетворение потребностей какой группы потребителей она работает).

Пример 2. Примером такой организации может служить холдинг "Петромед", который руководит работой более 10 компаний различных направлений деятельности, обеспечивающих комплексное решение проблем организаций российского здравоохранения. Таким образом, "Петромед" определив для себя целевую группу потребителей (организации здравоохранения), сегментирует для себя рынки по различным видам их потребностей.

Для выделения целевых групп необходимо определить критерии сегментации , т.е. факторы, которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.

Неоправданно часто в качестве основного критерия сегментации априори используется уровень доходов потребителей (в особенности, если речь идет о товарах народного потребления). При этом не проводятся соответствующие исследования потребителей, в результате чего разделение по уровню доходов может не соответствовать различным типам потребительского поведения.

Пример 3. На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ОАО "Рудас" на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:

• Заводы - домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий.
• Дорожники - дорожно-строительные организации.
• Строители - строительные организации (гражданское/жилое строительство).
• Прочие - прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.

Введение дополнительного критерия сегментации - объемов среднегодовых закупок - позволяет выделить в этих группах крупных и мелких клиентов.

У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого песка, условиям доставки и другим условиям работы с поставщиком песка, часть из выделенных групп является более привлекательной для ОАО "Рудас".

Вне зависимости от того, какое именно решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, это решение обязательно должно быть осознано и зафиксировано в маркетинговой стратегии.

Позиционирование

Когда компания определилась с тем, на каких именно сегментах рынка она собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие "позиции" ей желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиционирование очень тесно связано с конкурентной стратегией компании в части выделения конкурентных преимуществ. Часто именно эти конкурентные преимущества являются основой для создания образа торговой марки в глазах потенциальных потребителей. Но также часто можно встретить варианты позиционирования, когда для потребителя выделяются в реальности несуществующие преимущества товара.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке.

Маркетинговый комплекс включает в себя:

• товарную политику (ассортимент, сервис и др.),
• политику ценообразования (цены, скидки, расчеты);
• политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);
• политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией на рынке, какими характеристиками они будут обладать.

Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки цен (скидки).

Политика продвижения разрабатывается для того, чтобы определить, какие методы компания будет применять для информирования потребителей о ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.

Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.

Часть 2. Место маркетинга в управлении компанией

Маркетинг как функциональная область

Нами выделяются следующие виды стратегий организации:

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек)°.

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями*).

Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия .

Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов , выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

Если взять за рассмотрение в качестве объекта управления выполняемые в организации функции (вертикальный взгляд), то соответственно можно выделить стратегии для каждой из функциональных областей.

Рисунок 2. Соответствие стратегий выполняемым компанией функциям

Примечание 2: любая из указанных на схеме функциональных стратегий может быть разбита на различные разделы. Приведенные на схеме разделы стратегий (см. нижний уровень схемы) являются примерными.

Примечание 3: продуктовая стратегия определяет, какие продукты будут поставляться компанией на рынок (какие бизнес-единицы будут в компании), товарная политика, входящая в состав маркетингового комплекса, определяет товарный ассортимент.

Маркетинговая стратегия - это составная ключевая часть общей стратегии организации. Общая стратегия предприятия во многом определяется маркетинговой стратегией.

На стадии разработки маркетинговой стратегии возможные производственные стратегии являются ограничением на маркетинговую стратегию, в дальнейшем маркетинговая стратегия, как правило, определяет все другие стратегии. Исключения могут быть, например, на высокотехнологичных рынках, где новые технологии (продукты) могут быть определять маркетинговую стратегию. В таких случаях, как правило, стратегия НИОКР является самостоятельной и не является составной частью производственной стратегии.

Общая стратегия состоит из конкурентной стратегии, продуктовой стратегии и функциональных стратегий.

Маркетинг как бизнес-процесс

Если посмотреть на организацию с точки зрения выполняемых в организации работ, т.е. в качестве объекта управления рассматривать процессы (горизонтальный взгляд), то можно определить влияние маркетинга на все выполняемые в организации основные функции.

Примечание 4: на рисунке отражена условная схема (пример) влияния маркетинговой деятельности, не претендующая на обобщение.

Данный взгляд на маркетинг в наибольшей степени соответствует представлению о маркетинге как о философии бизнеса. Данное представление о маркетинге подразумевает, что все, что делается в организации, направлено на достижение одной цели - удовлетворение потребностей клиентов. Ориентация всей компании на потребности клиентов - ключевой момент, свидетельствующий о том, что в компании реализована идеология маркетинга.

Отличие и связь маркетинговой и сбытовой стратегии

Что такое сбытовая стратегия

Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней инфраструктуры организации и внешней инфраструктуры рынка.

Стратегия продаж определяет следующие параметры:

• каналы сбыта или часть политики распределения (например, общая и частные схемы работы по каналам сбыта, критерии отбора и выбор дистрибьюторов);
• методы продаж (например, активные личные продажи, пассивные продажи, электронные продажи);
• складскую политику (например, свой склад, арендуемый склад, склад дилера, без склада);
• политику запасов (среднемесячный запас продукции на складе, запасы продукции в точке продаж);
• транспортную логистику (свой транспорт, арендуемый транспорт, транспорт посредника, транспорт клиента)*.

Связь маркетинга и сбыта

Организация, ориентированная, прежде всего, на сбыт - это промежуточная стадия между организацией, ориентированной на производство, и организацией, ориентированной на клиента. Наиболее часто встречающиеся в России формальные признаки организации, ориентированной на сбыт:

• относительно большая численность службы сбыта;
• коммерческий директор (руководитель службы сбыта) - один из наиболее влиятельных людей в организации, как правило, второй Руководитель;
• относительно большие расходы на рекламу по сравнению с вложениями в исследования рынков и разработку новых продуктов (услуг);
• разработка новых названий и упаковки продуктов производится собственными силами (отсутствие практики работы с рекламными агентствами);
• в организации никто, кроме сотрудников службы сбыта, не стимулируется к тому, чтобы способствовать увеличению продаж.

Иногда для ориентированных на сбыт организаций характерен низкий уровень сопутствующего сервиса и гарантийного обслуживания (наследие ориентации на производство).

Часто ориентацию на сбыт принимают за ориентацию на клиента, но это не так. При этом концепция маркетинга не отрицает необходимости коммерческих усилий для продажи продуктов (услуг), а определяет их лишь как один из факторов успеха компании на рынке.

Функция продаж в организации, несмотря на ее большое значение, должна быть подчинена маркетинговой функции: в общем случае маркетинг должен ставить цели для сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия также должна являться определяющей для сбытовой стратегии.

Упрощенно можно сказать, что маркетинговая стратегия отвечает на вопрос о том, "кому" , "что" и "где" организация будет продавать, а стратегия продаж отвечает на вопрос о том, "как" (и "где" ) продавать.

Каналы сбыта могут быть определены как в маркетинговой стратегии, так и/или в сбытовой стратегии. При этом в маркетинговой стратегии в части ответа на вопрос "где продавать" должны быть определены географически места сбыта, а также может быть определена принципиальная схема выбора каналов сбыта (например, выбрать схему работы через дилерскую сеть, или сеть собственных торговых домов и т.п.).

Пример 4. Производитель соков компания Мултон приняла стратегическое решение о развитии работы с розницей на Северо-Западе напрямую через свой торговый дом до тех пор, пока официальные дилеры не стали работать на требуемом уровне. Эта же схема теперь применяется компанией в Москве. Экспериментально-консервный завод Лебедянский, наоборот, постепенно вытесняет своих дилеров из сетевых торговых точек Москвы и работает с ними (торговыми точками) напрямую.

Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика).

Конфликт маркетинга и сбыта

При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает функцию маркетинга. Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами.

Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: "больше рекламы - больше продаж", "меньше рекламы - меньше продаж". При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится*. Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности. Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка.

Пример 5. Компания "Балтика", потеряв значительную часть рынка Санкт-Петербурга, в прошлом году попыталась восстановить свои лидирующие позиции, многократно увеличивая рекламную активность (продвижение марок N3, N8 и N0). В результате удалось добиться того, что абсолютный лидер прошлых лет пиво N3 поднялось лишь до третьего места по популярности у жителей города.

В 2002 году Балтика активно продвигает на рынок новый продукт - пивные коктейли. Долгосрочный успех данной акции будет полностью зависеть от востребованности данного продукта на рынке, а не от активности рекламной кампании и суммы вложенных в нее средств.

Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях

В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании.

На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам.

По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности:

• функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании;
• сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
• сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
• в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи;
• в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту);
• в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым;
• фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений). Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др.

Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий.

Пример 6 . Санкт-петербургский производитель круп компания "Ангстрем", опираясь в постоянной деятельности на 4-й из перечисленных типов организации маркетинговой деятельности, при выведении новых торговых марок на рынок активно использует практику создания проектных групп. В результате в конце 2001-начале 2002 г. компания разработала и успешно вывела на рынок продукт под новой торговой маркой PROSTO (крупы быстрого приготовления в пакетиках).

Часть 3. Как разрабатывать маркетинговые стратегии

Анализ внешней среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически , чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

"Среда" или "окружение" организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Цель этапа - уяснить положение и определить перспективы развития компании на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала компании.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации*.

Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне". Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.

Анализ внешней среды проводится для:

• определения возможностей , на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз , осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

Внешняя среда состоит из "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Организация процесса разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:

• Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.
• Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании.

Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

В обобщенном виде процесс разработки и осуществления маркетинговой стратегии изображен на рисунке 4.

Рисунок 4. Основные этапы процесса разработки маркетинговой стратегии

В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации:

• Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и "внутреннего заказчика" - руководителя, который будет контролировать процесс разработки и принимать его результаты.
• Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи.
• Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии.
• Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации.

Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ.

• Выделить бюджет на проведение данных работ.
• Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ.

Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась "только документом", а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга.

Маркетинговый план

Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.

В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии:

1. Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план".
2. Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются разультаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия.

Мы считаем более верным путем разработку двух документов, учитывая, что "Маркетинговая стратегия" обычно имеет более долгосрочный характер по сравнению с маркетинговым планом. В этом случае в документ "Маркетинговая стратегия" включаются следующие разделы:

• Резюме - краткое описание рыночных целей и путей их достижения.
• Текущее состояние рынка
  • Объем и потенциал рынка.
  • Уровень конкуренции.
  • Уровень цен.
  • Существующая структура рынка.
• Угрозы и возможности.
• Цели и задачи деятельности компании на рынке и в сфере маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
  • Целевые рынки и группы потребителей.
  • Позиционирование.
  • Товарная политика.
  • Политика ценообразования.
  • Политика продвижения.
  • Политика распределения.

В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов:

1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения.

2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса:

Какие мероприятия будут проведены.

Кем (чьими силами) они будут проведены.

Когда они будут проводиться (календарный план).

Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности).

3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности.

4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана.

В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:

Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия.

Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.

Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта.

К разработке и согласованию маркетингового плана желательно привлекать ключевых сотрудников различных служб организации (производственной, финансовой и др.). Утвержденный маркетинговый план необходимо довести до сведения руководителей служб, отслеживать его выполнение, вносить необходимые коррективы в соответствии с порядком, определенном в разделе "Контроль".

Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: Экономика, 1999.

Бурмистров А.Н. Разработка стратегии развития. Учебные материалы. СПб, Решение, 1999.

Виханский О.С. Стратегическое управление /2-е изд./ - М.: Гардарика, 1998.

Диксон П. Управление маркетингом. - М.: БИНОМ, 1998. - 560 с.

Котлер Ф Маркетинг менеджмент. - СПб: Питер, 1999. - 896 с.

Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: Наука, 1996. - 589 с.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Стратегическое планирование маркетинга – неотъемлемая часть работы любого предприятия, целью которого является конкурентоспособность и увеличение прибыли. Планирование является важнейшим звеном в системе управления маркетингом.

Основные задачи

Стратегическое планирование нужно для осуществления следующих целей предприятия:

• Реализация продукции наиболее высокого качества;
• Увеличение доли рынка, которая подконтрольна организации;
• Обеспечение ранее согласованного времени поставки товаров или услуг;
• Учет условий, выставляемых предприятиями-конкурентами;
• Создание и поддержание положительной репутации о продукции у потребителей.

В общих чертах основные задачи стратегического планирования маркетинга сводятся к увеличению прибыли компании, улучшению социального статуса фирмы, а также – росту продаж и успешному планированию возможных издержек предприятия.

Этапы планирования маркетинга

Процесс планирования маркетинга состоит из семи этапов, которые взаимосвязаны между собой. Они претворяются в жизни при помощи руководства фирмы совместно с сотрудниками предприятий маркетинга и в совокупности с задачами маркетинга представляют собой систему планирования маркетинга. Итак, этапы:

• Цели, их разработка, поиск оптимальных решений;
• Поиск целей, которые более конкретны и на менее длительный период времени, к примеру – на несколько лет;
• Выявление путей и способов достижения вышепоставленных целей;
• Контроль за реализацией плана, сопоставление сроков и выполненных работ по осуществлению целей.

Важно понимать, что планирование – это процесс, который ориентирован на данные прошлых периодов. В соответствии с этой информацией предприятие получает возможность более четко определить цели на будущие периоды, и, соответственно, проконтролировать реализацию планов. Обратитесь к бухгалтерским отчетам за прошлое полугодие. Качество планирования напрямую зависит от уровня квалификации сотрудников.

Особые приемы маркетинга заключаются в том, чтобы получить возможность корректировать ранее составленные планы. Это очень важный момент. Правильное стратегическое планирование содержит «надбавки безопасности» - это специальные резервы, оставляющие возможность для изменений.

При планировании важно учитывать также и бюджет маркетинга. Бюджет маркетинга - часть маркетинговой стратегии, который отражает планируемые показатели доходов, прибыли и расходов.

Помимо планирования, важным этапом также является и контроль маркетинга и маркетинга.

Существует несколько форм контроля маркетинга:

стратегический контроль - предполагает контроль соответствия стратегических решений маркетинга внешним обстоятельствам и условиям деятельности фирмы.

оперативный контроль - целью такого контроля является сопоставление плановых и фактических показателей выполнения текущих планов.

контроль прибыльности и анализ затрат - предполагает оценку окупаемости маркетинговых мероприятий, проводимых фирмой.

Главные стратегии

Роль маркетинга в стратегическом планировании невозможно переоценить. Примером тому могут служить конкурентные стратегии в маркетинге, которые направлены на то, чтобы компания заняла прочные позиции на рынке. Как утверждает Портер, добиться этой цели можно при помощи трех стратегий, которые не противоречат друг другу:

1. Стратегия минимизации издержек . В большинстве организаций управленцы уделяют большое внимание работе с издержками. Их главной целью является снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции по сравнению с конкурирующими фирмами. Эта стратегия имеет ряд преимуществ:

во-первых, она защищает компанию от покупателей, которые стремятся снизить цены, т. к. они могут из снизить только до уровня цен конкурентов;

во-вторых, низкие затраты обеспечивают гибкость фирмы по отношению к поставщикам, которые стремятся повысить цены;

в-третьих, те факторы, которые ведут к экономии затрат, обычно одновременно являются препятствием для вступления в отрасль конкурентам;

если компания экономит на расходах, это ставит ее в выгодное положение по отношению к фирмам, предлагающим товары-заменители;

Надо отметить, что не всем компаниям подходит подобная стратегия экономии издержек. Её смогу реализовать те фирмы, которые контролируют достаточно большие доли рынка в своей отрасли. Когда компания станет лидером в минимизации издержек, и ее доходность повысится, управленцам будет необходимо грамотно распорядиться дополнительной прибылью и инвестировать ее в развитие производства, обновление оборудования и т. д. Так, компания сможет удерживать лидерские позиции в течении определенного времени. Также стоит помнить, что при реализации такой стратегии конкуренты всегда смогут воспользоваться методом экономии издержек лидера и вступить в борьбу. Поэтому не исключено, что компания-лидер проиграет и уступит свое место конкурентам.

2. Стратегия дифференциации. Это альтернативная стратегия, при которой производителям предлагается уникальный продукт в своей отрасли. В отличие от первой стратегии, стратегия дифференциации допускает наличие нескольких лидеров на рынке, каждый из которых будет предлагать какой-то особенный товар или услугу.

Эта стратегия предполагает увеличение расходов, т. к. необходимо инвестировать денежные средства в разработку продукта. Таким компаниям необходимо инвестировать в разработку дизайна продукта, использовать лучшее сырье для его производства и обеспечивать качественное обслуживание.

Как и стратегия минимизации издержек, дифференциация таит в себе определенные риски. Если цена на продукт компании, которая применяет стратегию минимизации издержек, намного ниже, чем на товар компании, применяющей стратегию дифференциации, то потребитель может пожертвовать какими-то уникальными свойствами товара, его дизайном и т. д. И выбрать товар более низкий по цене. Кроме того, та уникальность, которую предлагает фирма сегодня, завтра может устареть или вкусы покупателя могут измениться. Фирмы-конкуренты, которые придерживаются стратегии минимизации издержек, могут имитировать продукт, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации и тем самым переманить покупателей на свою сторону.

3. Стратегия концентрации. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии концентрируются на удовлетворении запросов узкого круга потребителей, либо на предложении узкого ассортимента товаров. Главное отличие этой стратегии от двух предыдущих в том, что компания сознательно отказывается от конкуренции во всей отрасли и конкурирует лишь в узком сегменте рынка. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии не предлагают ни дешевые, ни уникальные товары и услуги. Вместо этого они обслуживают покупателей вполне определенной группы. Конкурируя в узкой области эта компания также может применять стратегии дифференциации или минимизации издержек.

Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовывать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.
Миссия – это наиболее общая цель фирмы, смысл ее существования в мире бизнеса.
Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, намерения ее руководства. Миссия, или иными словами общая цель, выражает устремление организации в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и устанавливает приоритет ценностей.
В настоящее время нет строгих рекомендаций по формулированию миссии. Многие организации обозначают приоритет интересов и ожиданий потребителей.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль – внутренняя проблема предприятия.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, это тактика организации, которая отражает краткосрочные цели.
Общая стратегия маркетинга – это генеральное направление действия организации, следование которой в долгосрочной перспективе должно привести ее к намеченной цели.
Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления. М. Портер выделил три типа стратегий поведения организации на рынке, которые обеспечат ей конкурентные преимущества: лидерство в минимизации издержек, дифференциации и фокусирования:
1. Стратегия лидерства в издержках связана с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на свою продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
2. Стратегии дифференциации (специализации) означает создание фирмой продукта с уникальными свойствами, что может понравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Данная стратегия направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.
3. Стратегия фокусирования предполагает концентрацию внимания на интересах конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо создается специфическая система доступа к продукту.
Общими являются стратегии развития бизнеса (базисные). Их разнообразие сводится к трем типам:
1 группа - Стратегии концентрированного роста – предполагают выявление возможностей, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
Стратегия развития рынка – при которой фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия проникновения на рынок – заключается в поиске для уже производимого товара новых рынков, как в географическом понимании, так и новых демографических сегментов рынка, что позволяет обеспечить рост продаж фирмы.
Стратегия разработки товара – предполагает решение задачи роста за счет инновационной товарной политики для уже освоенного фирмой рынка путем усовершенствования, производимого продукта.
2 группу образуют Стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Выделяют три типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения фирм-поставщиков либо усиления контроля над ними. Реализация такой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Стратегия впередиидущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения фирм-посредников, занимающихся распространением и продажами либо усилением контроля над ними.
Стратегия горизонтальной интеграции осуществляется либо путем поглощения конкурирующих фирм, либо слияния, либо создания совместных с иностранным капиталом организаций.
3 группой стратегий развития бизнеса являются Стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Эта стратегия выбирается, если рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, или если антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.
Плaниpoвaниe cтpaтeгии opгaнизaции, c oднoй cтopoны, являeтcя пoдcиcтeмoй cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, c дpyгoй, oнo пpeдcтaвляeт cyщнocтнyю ocнoвy пpoцecca cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, кoтopoe oтличaeтcя oт нeгo лишь этaпaми peaлизaции и пocлeдyющeй oцeнки cтpaтeгии. Пoэтoмy oбычнo нe paздeляют пoнятия “плaниpoвaниe cтpaтeгии” и “cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe”.
Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - этo пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм.
Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe.
Плaниpoвaниe cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций opгaнизaции.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.
В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:
Фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;
Идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии;
Анaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;
Анaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия;
Идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз;
Уcтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии;
Пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;
Внeдpeниe cтpaтeгии;
Кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Цели данной темы:

1. Ознакомить с различными типами планов маркетинга, с системой планирования маркетинга.

2. Определить роль и место планов маркетинга в системе планирования организации.

3. Рассмотреть основные принципы планирования маркетинга.

4. Охарактеризовать структуру плана маркетинга и порядок его разработки.

5. Ознакомить с основными типами стратегий маркетинга и методами их оценки и корректировки.

6. Рассмотреть роль и место специальных маркетинговых программ в системе планирования маркетинга.

7. Ознакомить с современными подходами к организации планирования маркетинга.

План данной темы:

1. Общие концепции планирования маркетинга.

2. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки.

3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий.

4. Разработка программ в области маркетинговой деятельности.

5. Организация планирования маркетинга.

6. Общие концепции планирования маркетинга

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.

Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов - продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви - это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.

Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.

Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены ниже; организационной структуры, которой будет посвящена следующая статья данной серии статей; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. В следующей статье пойдет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации, рассмотренной ранее, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия - это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

2. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

• продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
• исследования и разработка новых продуктов;
• план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
• план рекламной работы и стимулирования продаж;
• план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
• план цен, включая изменение цен в будущем;
• план маркетинговых исследований;
• план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
• план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

I. Анализ внешней среды маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

• перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
• конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
• главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
• проведение разной ценовой политики на разных рынках;
• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
• продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 1.

Таблица 1. Проверка стратегического плана

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 2). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 2. Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в разделе, посвященном стратегическому планированию. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1).

Рис.1. Стратегии проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

• большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
• покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

• емкость рынка является незначительной;
• товар известен большинству покупателей;
• покупатели готовы платить высокую цену;
• конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
• конкуренция на рынке велика;
• рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• хорошая осведомленность о товаре;
• отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
• конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются

в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства - соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

4. Разработка программ в области маркетинговой деятельности

Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.

Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.

Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям, комплексам маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.

Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и обоснование эффективности программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за реализацией программы).

В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.

Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности организации в целом.

Раздел программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.

Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.

Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструктуре организации и к структуре планов ее развития. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.

Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы» прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.

Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных организаций.

В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы.

В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы, при отчислениях в фонды и резервы вышестоящей организации, получении валютных средств и т.п.

Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.

В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.

Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).

Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого - наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.

5. Организация планирования маркетинга

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное - найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей - управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему организация должна разрабатывать маркетинговую стратегию? Чем стратегический маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?

2. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.

3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий.

4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.

5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например Макдональдс на российском рынке. Как на это данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?

6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?

7. Многие смежники и потребители хотели бы, чтобы компании разрабатывали долгосрочные планы маркетинговой деятельности. Как совместить это пожелание с необходимостью быстро и гибко реагировать на рыночные и другие изменения?

8. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.

9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?

10. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?

11. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?

Голубков Е.П., академик Международной академии информатизации, д.э.н., профессор АНХ при Правительстве РФ

Литература

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело,1995.
3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб., Наука, 1996.
4. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
5. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
6. Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1987.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
8. Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board,Jnc., 1984.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. 9th ed. Prentice Hall, 1997.
В избранное