Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Система 1. Эксплуататорско-авторитарная

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско -авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2. Благосклонно-авторитарная

Система 2 называется благосклонно-авторитарной, потому что руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Система 3. Консультативно-демократическая

Руководители этой системы проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Основанная на участии

Групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903-1981) разработал собственную

Теорию стилей руководства

В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания - от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.

В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства : руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, - писал Лайкерт, - предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям» (8). Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности - со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.

Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково­дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

· В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и уг­роза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

· Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчи­ненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание - потенциальное.

· В модели 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического возна­граждения и случайных наказаний для мотивации использу­ется ограниченное включение в принятие решений.

· Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегриро­ван. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная ор­ганизация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Понятие социологии управления

На сайте сайт читайте: "понятие социологии управления"..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Объективные предпосылки возрастания научного знания к системе управления
Управление - непременное, внутренне присущее свойство общества на любой ступени его развития. Оно непосредственно связано с трудом. Труд же был, есть и всегда будет трудом обще­ственным. Люди, чтоб

Объект, предмет и задачи социологии управления
в Российской социологической энциклопедии социология управления определяется как отрасль социологического знания, изучающая систему и процессы управления в у

Методы социологии управления
1. организационно – административные · система законодательных актов страны; · система нормативных документов вышестоящих структур управления;

Лекция 2 развитие управленческой мысли и основные теории управления
1. Теория рационализации Ф.Тейлора. 2. Административная теория А.Файоля. 3. Классики социологии об управлении. 4. Классическая теория организации: выводы. 5. Тео

Теория рационализации Ф. Тейлора
Американца Фредерика Тейлора (1856-1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического со­вершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро

Административная теория А. Файоля
Французский инженер и предприниматель Анри Файоль {1841-1925) создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять - значит вести предпри­ятие к опр

Классики социологии об управлении
Классический период развития социологии управления (XIX - начало XX вв.) имеет свои отличительные особенности и характеризуется заметным вкладом в неё прежде всего французской школой социологии, на

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга
1-я идея: Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исс

Стратегия модификации
Сегодня все более широкое распространение получает тео­рия, получившая название «демократия на рабочих местах». Суть этой теории состоит в расширении полномочий всех низовых звеньев. Другое названи

Можно выделить основные тенденции современного этапа развития теории управления
Первая связана с повышением уровня материально-техничес­кой базы современного производства и услуг. Управленческая мысль концентрирует свои усилия на управлении операциями и поднятии уровня

Формы управления
1) пирамидальная структура (иерархия): Это

Элементы организации
Организации - это весьма изменчивые и высокосложные социальные образования. Однако их анализ нуж­но начинать с достаточно простой модели (см. рис.). Внешнее окружение

Понятие культуры, организационная кульутра
Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для п

Организационная культура
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Росси

Происхождение организационной культуры
Многие вопросы, связанные организационной культурой сами по себе новыми не являются. За последние 15-20 лет была проведена систематизация имеющегося материала. 1.Первой по

Уровни и компоненты организационной культуры
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз­действие со стороны национальной к

Типология организационной культуры
Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущИ-е тенденции ж

С высоким и низким уровнем дистанции власти
Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выраже­ния подчине

С высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Отноше

Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощ

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
“дистанция власти” Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации

Интервью и анкетный опрос
Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?

Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно,предложив им подобрать несколько

Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Цен

Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и

Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как при

Изменение организационной культуры
Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими зат

Понятие социального проектирования, его объект и субъект
Термин «проектирование» происходит от лат. «projectus» - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состоя­ния.

Субъект и объект социального проектирования
Субъектом социального проектирования (т.е. тем, кто осуществляет проектирование) являются раз­личные носители управленческой деятельности, - как отдельные личности, так и органи

Методики социального проектирования
Социальное проектирование использует специальные ме­тодики. Методики - это способы достижения цели; построе­ние социального проекта - это определенным способом упо­рядоченн

Психологическая проекция
Как уже было сказано на предыдущей лекции: термин «projectio» происходит от латинского «бросание вперед, выбрасывание». В основном этот термин использо­вался в психологии для характеристики восприя

Социальная проекция как форма видения будущего
Кроме психического переноса вполне правомерно рассматривать и перенос соци­альный. Именно это наполняет проекцию социальным смыс­лом. В чём смысл социального переноса? 1. Человек

Социальная диагностика
Начнём с диагноза. Социальная диагности­ка - это установление степени соответствия (несоответствия) параметров социальной реальности (ресурсов, свойств объектов, со­циальных установок) социальны

Социальное предвидение
В современной зарубежной и отечественной литературе научное предвидение обычно подразделяется на естественно­научное (перспективы развития природы в целом или отдель­ных ее явлений) и социальное (п

Социальное прогнозирование
Слово «прогнозирование» происходит от греческого слова, означающего предвидение или предсказание. Однако, социальное прогнозирование - не один из видов предвидения, а следующий этап, который свя­за

Метод экстраполяции
Данный метод был одним из исторически первых методов, который стал широко использоваться в социальном прогнози­ровании. Экстраполяция - это распространение выводов, сдела

Социальное планирование
Развитие общества не должно быть стихийным и непред­сказуемым. Историческая практика говорит о том, что общес­тво тогда может целенаправленно изменяться, когда оно пла­номерно, на основе научных да

Формы социального планирования
Формы социального планирования различаются, прежде всего, следующим образом: во-первых, адресным планирова­нием, во-вторых, планированием при помощи косве

Методы социального планирования
Методы планирования обусловлены теми конкретными задачами, которые ставятся при развитии социальных отно­шений и социальных структур. Выделим некоторые общеприменимые методы социально­го п

Экономико-математические методы
Название группы этих методов достаточно условно. В дей­ствительности речь идет о количественном анализе при ис­пользовании уже перечисленных выше методов планирова­ния. Математические методы не отм

Социальное конструирование и социальная инженерия
Социальная инженерия, как социологическая концепция, получившая изначально свое развитие в работах западных социологов, обозначает «социальное конструирование» в рам­ках частных социальных процессо

Вопросы к экзамену
1 Предпосылки возникновения научного управления. 2 Отличие «социологии управления» то «менеджмента». 3 Объект, предмет и задачи социологии управления. 4 Методы социологии

Другие, принципиально новые, стиле управления были предложены Р. Лайкертом:

1. Стиль управления, сосредоточенный на работе;

2. Стиль управления, сосредоточенный на человеке.

Руководители, сосредоточены на работе (ориентированные на задания), заботятся, прежде всего, о выполнении задачи, о системе вознаграждения за выполнение работы, повышение производительности труда.

Руководители, сосредоточенные на человеке (ориентированные на работника), стремятся повысить производительность труда, прежде всего, путем усовершенствования человеческих отношений (участие подчиненных в принятии решений, помощь в решении проблем и т.п.).

Р. Лайкерт придерживался мнения, что стиль управления может быть ориентирован или на работу, или на работника. При этом результаты его исследований свидетельствовали, что стиль, ориентированный на работника, почти во всех случаях способствовал повышению производительного труда.

Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей управления (табл. 12.4):

3. Консультативно-демократическая;

4. партисипативное-демократическая.

По мнению Р. Лайкерта, четвертая система является самой эффективной .

Таблица 12.4

Системы руководителей за Р. Лайкертом

Двухмерная трактовка стилей управления

Ученые университета штата Огайо предложили принципиально новую классификацию стилей управления. По результатам своих исследований они пришли к выводу, что хотя автократический руководитель не может одновременно быть демократическим, но он способен, уделяя много внимания работе, заботиться и о человеческих отношениях (разве нельзя быть одновременно требовательным и внимательным, заботливым людям). Иными словами, руководитель может вести себя так, что будет одновременно ориентирован и на работу, и на людей. Отсюда появляется возможность классифицировать стили управления сразу по двум критериям.

Развивая эту концепцию, Р. Блейк и Дж. Моутон построили играть, содержащий пять основных стилей управления.

Вертикальная ось схемы ранжирует заботу менеджера о человеке по шкале от одного до девяти, а горизонтальная - заботу менеджера о работе по такой же шкале. Стиль управления определяется по обоим приведенным критериям одновременно. Блейк и Моутон определяют четыре предельных и одну среднюю позиции решетки как показано на рис. 12.1.

Блейк и Моутон разделили "силовое поле" на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующие играть.

Рис. 12.1. "Управленческие играть"

X - внимание на производство В - внимание на персонал

Код 9: 1 определяет стиль управления, без остатка ориентирован на производство. Это твердый тип администратора, минимум внимания уделяет персонала и воспринимает его лишь как исполнителей собственных распоряжений. Его девиз "Результат - это все". Подчиненные пытаются выйти из давления диктатора, а он отвечает тотальным контролем деятельности. Менеджер 9: 1 неудовлетворительное руководитель.

Код 1: 9 прямо противоположный предыдущему типу менеджера. Производительность труда его не слишком беспокоит. Его девиз "Постоянно оставайся самим собой". Предпочтение отдает демократическому стилю руководства.

Код 5: 5 - ориентированный на создание команды. Зато его стремление "поймать двух зайцев одновременно" часто приводит к средним результатам.

Код 1: 1 - яркий пример неудовлетворительно руководства. Либерализм, минимум усилий, бесхарактерность или некомпетентность администрации приводят к анархии в коллективе.

Код 9: 9 - это идеальный и, как правило, недостижим на практике стиль руководства, позволяет достичь блестящих результатов. Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрений, высокая производительность труда.

Кроме того, Блейк и Мутон выделили три дополнительных стиле управления, рассматриваются как определенные сообщения пяти "чистых" стилей в решетке:

1. Патернализм (сочетание ситуации 9.1, с точки зрения управления и контроля, с системой поощрения в ситуации 1.9) как тип поведения руководителя ассоциируется с фигурой отца семейства. Он не скупой на похвалы за проделанную работу, поощряет, поддерживает, но создает среду, в которой рабочие не действуют без его определения. Награждение и поддержка предоставляются подчиненным в обмен на послушание и лояльность.

2. Оппортунизм - это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить позицию руководителя или предоставить ему определенные личные предпочтения. Каждый шаг оппортуниста осуществляется по тактическим соображениям и являются средствами достижения личного успеха (вклад в успех организации на втором плане по отношению к личной выгоде).

3. Фасадизм или внешнее благополучие - это имитация ситуации 9.9 с целью скрыть истинные мотивы своего поведения руководителя .

Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства.

1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теорииХ Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора).

2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху.

4) Совместное управление основано на непосредственном участии подчиненных в управлении. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням управления, поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и по горизонтали. Работники участвуют в процессе выдвижения целей, принятия решений, контроля, децентрализации.

Система-4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы-4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

Лайкерт назвал систему-1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а систему-4 –ориентированной на отношения , в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой-4.

Помимо этих четырех систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.